2008-08-30 第一百四十天话题：如何提高项目的控制水平？

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项目的控制包括项目的进度控制,费用控制,质量控制及材料控制。要提高项目的控制水平,首先必须从管理体制、人员素质、使用方法及项目的组织机构上与国际先进的工程管理控制方法接轨,并将进度、费用、质量三大控制贯彻与整个项目执行过程中。

1 　提高项目控制水平的前提条件

管理体制必须适应现代项目管理的要求是现代工程建设管理发展的必然趋势。计划经济时代的工程项目建设,采用建设指挥部形式的管理体制,项目管理人员由建设单位的基建人员组成,项目建成后留在厂内,这种管理模式的缺点是项目控制人员缺乏经验积累及交流的机会,对管理不利。同时,由于建设管理部门同时又是业主,使得责权利不统一,任意提高建设标准、扩大建设规模、敞口化钱的倾向得不到制约,而且这种临时性机构其技术、管理水平低,不能积累经验,培养人才。近年来,建设部推广以设计为主的工程建设的总承包制,从体制上解决了此矛盾,为开展现代工程建设项目控制工作提供了先决条件。 人员素质也是现代建设项目控制水平提高的一个先决条件。现代大型项目的控制,往往有大量的数据需要处理,如果没有计算机的应用,需要花费大量的人力,而且容易出错。计算机应用水平是一个项目控制人员的基本条件。此外,由于先进的控制方法往往是从先进国家推广至国内,所以外语水平也越来越成为项目控制人员必需具备的基本素质之一。提高人员素质的方法是对项目控制人员进行定期的培训和交流,有机会的话多向国际工程公司学习,吸取他们先进的管理经验,用于国内项目的执行过程中。

2 　项目控制的基本方法

只有有了先进的控制方法,才能使项目控制实现真正有计划的动态管理。现代工程项目的管理的理论基础是信息论,控制论和系统工程。必需保证控制人员所得到的信息是正确及时的信息,对于控制和决策的高效和优化是十分重要的。建立统一的术语,统一的编码,建立资源共享的数据库和数据处理系统是保证信息正确的前提。在工程项目的管理中,有大量的信息和数据产生,如果在项目控制过程中, 这些信息和数据不能做到准确、及时和统一,必然会给项目的实施的效果带来损失。这在以往的工程建设管理实践中是屡见不鲜的。项目的系统化,将项目建设全过程分解为设计、采购、施工、开车四个阶段,各阶段之间按照工程建设项目的内在规律,有序地、合理地交叉,形成网络计划,由工程公司系统地组织实施。控制论的基础=计划+ 监督+ 纠正措施= 控制,使项目的控制由以往的事后控制成为现在的预报,纠正发生在控制偏差产生前成为可能,实现了真正的动态、循环的项目控制。 在项目实际管理过程中,从提高项目管理水平点出发,参与国际竞争。在管理模式和方法上与国际工程公司接轨,满足国际用户的要求。从九十年代初开始,我国化工系统编写了一套基本按国际模式进行项目管理和项目控制的管理文件( pmm) 、基础数据 ( pmd) 和计算机管理软件( pms) 。其中pms 系统包括: (1) 、项目经理子系统pmr (2) 、进度计划和控制子系统sch (3) 、估算和费用控制子系统est (4) 、采购和材料控制子系统mat (5) 、费用进度综合检测子系统csm (6) 、质量管理子系统qul (7) 、数据管理子系统dtm 上述7 个子系统组成的pms 系统基本能满足对项目的全过程动态控制。 现代的控制方法是在理论的基础上,发展成为对项目的进度、费用的综合控制,即采用赢得值原理对项目的执行效果进行定量评估。使用赢得值原理对项目进行定量评估,其基本参数有三项:第一项为“计划工作量预算费用(bcws) ”,形成计划工作量的预算值曲线,简称计划值曲线,是项目控制的基准曲线,由项目批准的控制估算值建立的。第二项为“已完工作量的预算费用(bcwp) ”,即所谓赢得值。其形成的曲线为已完工作量的预算曲线,又叫赢得值曲线,是用预算值来计算已完工作量所取得的实际进展值,是测量项目实际进展所取得的效绩的尺度。第三项为“已完工作量的实际消耗费用(acwp) ”,其形成的曲线为已完工作量的实际费用消耗曲线,简称实耗值曲线,是对应已完工作量实际所消耗的费用,逐项记录实际消耗的费用并逐月累加。运用赢得值原理对项目进行控制,就是通过对bcwp 和bcws 的对比,两者偏差即反映项目进度偏差,通过对acwp与bcwp 对比,两者偏差即反映项目的费用偏差。 以往采用的项目控制方法简单地采用老式的条形图表示进度,仅根据费用预算值与实际消耗值之差来评价建设费用的超支或节省。这种方法缺点是无法分辨进度和费用在项目执行过程中的动态关系,即在进度超前时,费用的超支是否是由于进度超前引起的,反之亦然。采用赢得值对项目的进度、费用进行综合评估,则可在评判进度提前还是拖后的同时,还可判断费用的执行是超支还是节约。控制必需有基准,控制基准的建立及正确与否直接影响到控制的效果。控制基准的建立,即建立赢得值原理中的bcws 曲线,首先必需建立项目的工作分解结构,即把项目分解成一个个有明确责任人及费用的单项。项目的分解必需以公司的项目管理结构相对应,并根据不同的项目建立层次不同的wbs 结构。建立公司的标准工作分解结构(cswbs) ,使项目控制人员有一个统一的控制管理基准,有利于及时发现项目执行过程中的问题,采取补救措施。 工作的分解结构必需与项目的obs 结构,即项目的组织分解结构形成责任的责任分工矩阵关系。所以,公司的项目管理结构是否适应赢得值原理的要求,也是搞好项目控制的一个重要条件。现代的项目管理,多采用矩阵式组织机构,即由指派的项目管理人员组成项目组织,项目人员在职能部门及项目经理的双重领导下进行工作。其优点是人员相对合理,并保证职能部门的技术水平;有效利于人力资源,项目的成本低;有利于公司专业技术的积累和发展;可随时得到专业负责人的指导和帮助。缺点是由于双重领导,增加了协调难度,使指导和控制较为复杂。所以,要提高项目的控制水平,必需通过完善公司的管理制度来处理好职能部门与项目经理的关系,及职能部门之间的关系。针对大型项目,采取项目成员集中的形式,便于项目经理对项目人员进行管理。

3 　项目的三大控制目标 项目的进度、费用、质量的控制的目的是以经济的、最低的成本,合理的、最短的时间,达到适当的、最好的质量。费用、进度、质量三者密切相关,但适当的质量是最基本必需满足的因素。要提高项目的控制水平,必需正确处理好三者之间的关系,并将三大控制贯彻于整个项目周期中。

3. 1 　项目的进度控制

项目的进度控制,实际上就是计划的不断修正和调整的动态过程。在项目的初期阶段,必需建立项目的各种计划。即项目的实施计划,项目的协调程序,设计计划,采购计划,施工计划及项目的总进度计划和各级网络计划。此时的项目总进度计划的功能是根据合同的要求,协调各单体的进度关系,并约束其它各项详细进度计划的开始和结束节点。一般项目的总进度计划即是对合同要求的进度计划的翻版,通常项目总进度计划的完工日期早于合同工期一到二个月。在项目的总进度计划的基础上,必需编制项目的装置主进度计划。其编制一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度计划。通常是先编制初步的采购进度计划,从请购单开始,到设备材料运低施工现场为止。其次编制初步的施工进度计划。最后编制初步的设计进度计划。然后将这三者初步的进度计划综合起来,如果出现不能符合项目总进度计划或合同进度要求的,则要进行调整。相对来说,由于采购进度要受到制造周期和第三方的约束,施工进度要受到客观存在的建筑安装施工逻辑程序关系的制约,所以工程设计进度计划往往受到采购、施工进度的限制而加以调整。第三层进度计划是以装置为单位,分别按设计、采购、施工和开车单独编制的。为实现用赢得值原理进行项目的费用、进度的综合控制,此层的计划必需与项目的工作分解结构(wbs) 相一致。也就是说, 必需按wbs 中标准分类记帐码(scan) 来安排进度计划。设计、采购、施工和开车进度计划,分别都应列出每个记帐码,用横道图标出每个记帐码的起止时间。为了掌握和控制各专业之间的条件衔接进度,同时列出各专业关键工作包的进度计划。第三层的进度计划还应纳入与之相应的obs 综合进度计划,以平衡和管理各个项目的执行情况和报告。此外,还需编制详细进度计划。通过详细进度计划的编制,使得专业科室管理矩阵与项目管理职能进行了合理的交叉。专业组是进行进度管理、资源分配合执行效果测量的最基层组织,因此这一层计划应能达到进行资源分配的深度。 进度计划编制完成后,在项目的执行阶段,必需严格遵循控制论的理论,对计划进行动态的监督和不断的修正,以适应在项目执行过程中发生的各种状况。 对项目的设计进度进行监督,即在设计阶段对设计进度的检测可按照图纸完成的进度进行跟踪控制,对影响图纸完成的外部及内部条件及时提出警告,并提出解决的方法。针对无法解决的问题,要及时的修改项目的进度计划,包括其对采购及施工进度的影响。外部图纸如厂商图纸确认或业主提供设计基础资料是影响设计进度的关键,在项目开始的初期,必需建立合理的文件资料清单及所需资料的最后时间,在资料的处理过程中,及时向有关部门发出备忘,以尽可能按时得到所需的资料,保证设计进度。建立项目的进度报告系统,如周报,双周报及月报规定,对及时反映项目进度的偏差有着十分重要的作用。同时,对设计进度的控制,还可通过建立中间进度审查会制度对设计进度进行控制。 对采购进度的监督控制,是从对采购询价单的跟踪着手,对询价发出的时间,报价受到时间,技术及商务评标的完成时间,厂商推荐信完成的时间,厂商推荐批准的时间,合同谈判及签订的时间等分别对采买的过程进行实时的控制监督,针对交货进度不能满足施工进度计划的设备及材料,应及时调整施工进度,避免等工和进度延误。在合同或定单签订后,还必需在设备制造过程中全过程的对设备进度进行监控,至少每月了解设备制造的进度,从厂商设计图纸的完成,原材料的采购,制造的中间验收和最终验收等关键节点上对合同的执行进度进行控制及报告。在施工准备阶段,通过对图纸的熟悉,计算出图纸上实物工程量,按照一定的劳动工时定额或以往的工作经验,根据计划进度,确定劳动力需求及施工机具、材料需求计划。在施工过程中,依照施工进度及材料供应计划,及时调整施工计划,发布三月滚动计划和三周滚动计划等,使施工有序按时的进行。 施工中各工种或单位之间的协调是计划完成的关键,所以必需建立明确的职能分工,对各工种或单位之间的交接点明确划分,并及时处理现场发生的问题。在材料设备的供应上,必需和采购部门保持密切的联系,及时了解设备制造及材料到货的情况;在施工图纸的供应上,应及时与设计部门联系,了解设计图纸的出图计划,避免无图可施工的问题的出现,还必需及时与设计人员保持联系,针对图纸上出现的问题,在尽短的时间内解决。建立施工进度的报告及会议体制,也是保证施工按时进行的一个重要手段。

3. 2 　工程项目的费用控制

项目的费用控制的基础来自于项目的控制预算。在项目的开始阶段,必需按照项目的工作分解表,将项目的预算费用分解到每一个记帐单元中,并在项目的执行过程中进行调整。按照目前国际工程公司通用的项目费用分解方式,通常分为五组共计十五种费用: h - 本部工作费用; h1 - 公司本部设计人员工资; h2 - 公司本部设计人员非工资; h3 - 公司本部管理人员工资; h4 - 公司本部管理人员非工资; d - 设备材料费用; d1 - 设备直接费; d2 - 材料直接费; d3 - 其它相关费用; d4 - 分包合同费用; s - 施工费用; s1 - 施工劳力工资; s2 - 施工其它费用(含辅材、机具、间接费、税金等) ; s3 - 施工管理人员工资; s4 - 施工管理人员非工资; t - 开车服务 t1 - 开车人员工资 t2 - 开车人员非工资 o1 - 其它费用(含代理人费用、专利使用费、银行保证金、公司管理费用等) 这种费用分类的好处在于它通常与项目合同内容相一致。一般合同内容可分为设计、设计采购、设计采购施工和只承包施工四类。每类合同可采用相应的费用分类,进行项目编号和控制,便于在项目实施过程中出现费用偏差时,及时发现问题所在,加以补救。 费用的控制过程分为估算,监督,调整,报告等工作。估算分设计阶段的各种估算及项目执行过程中对变更的估算。设计阶段中项目的估算包括初期控制估算,批准的控制估算,首期核定估算及二次核定估算。其中初期控制估算是基于分析估算基础上的,用于开口价合同,批准的控制估算基于设备估算基础,用于固定价合同。在详细工程设计开始时的首次核定估算,由于其是基于设备详细估算上的,所以其准确度较高,故其可作为开口价合同的决定性控制估算。而二次核定估算,是在详细设计完成后进行编制,是一次十分详细的估算,设备和材料的价格都是采买定单上的价格。散装材料的数量是从最终设计完成的图纸上统计得来。二次核定估算的目的为了更准确地预计项目的最终投资,同时为施工阶段的费用控制提供了基础。 总承包项目的费用控制的关键在于设计阶段的费用控制,主要是指在设计阶段的初期,根据分析估算对设计进行定额设计,以达到费用控制先于发生。建设部推行的以设计为主体的工程总承包,其目的不仅仅是由于设计的技术优势,而且由于设计阶段工程费用的控制是整个项目费用控制的关键。根据发达国家的管理经验,设计对工程总费用的影响占其整个工程实施过程的百分之五十以上,如何把好这一关,是费用控制的关键。 设计阶段的费用控制必需使每一个参与设计的人员有一个经济概念。以往计划经济的工程设计,由于投资大都来源于国家投资,设计人员往往只是从技术的角度对工程进行设计,造成了预算超概算,决算超预算的现象。推广定额设计,是一个较好的方法。即在工程设计的初期,将估算分配到每个工作包或工作项,确定其设计经济指标。对超指标的设计,实行严格把关制度,从而降低工程造价。同时,也必需对设计人工时进行控制,以提高人员的使用效率和经济利益。费用的报告制度是费用控制的手段。通过对费用的及时收集,统计,预测,分析,及时对费用进行跟踪和调整。同时必需加强对不可预见费的管理。 采购阶段的费用控制,即根据控制预算,对所采购的设备及材料进行费用控制,做到每一个定单都必需严格把关,对超出预算的定单规定审批制度。其控制方法是通过对控制预算的分解,使每个费用采购单项都有据可查,并在设备和材料的控制过程中加强数量的控制,避免重复或过量的采购,造成不必要的浪费。 施工阶段的费用控制,主要是对施工分包单位的费用进行控制,也就是对工程量的确定和变更的处理。费用控制人员必需能够在熟悉图纸的基础上,现场衡量施工单位的工程量,从而确认其费用报告。对变更的处理要及时准确,并及时将费用进度的变化反映给有关部门,以供其决策。施工现场的材料管理,也是保证费用、进度和质量的要素。

3. 3 　项目的质量控制

项目的质量控制,首先必须使质量意识贯彻到每个项目人员,而不仅仅是质量经理或项目经理的事。加强质量管理力度,必需建立完善的质量管理体制,明确职能分工。在设计阶段,保证设计质量是工程质量的前提。加强设计审查、审批制度是保证设计质量的手段。采购的产品必需是合格的、符合设计需要的产品,也是保证工程质量的关键。通过供应商资格的审查,报价技术的评估,制造过程的检验等,对产品的质量进行全过程的跟踪,从而保证采购阶段的质量。施工监理制的推广,对保证施工质量提供了保障。在施工过程中,加强对隐蔽工程的检验,文件资料的复审,图纸的交底等,是施工质量的前提。 通过以上所述,项目的控制必须从设计,采购,施工,试车全过程着手,通过先进的控制手段,实现计划+ 监督+ 纠正= 控制的控制理论是搞好项目控制的必要手段。

而精

设计,采购,施工,试车全过程着手,通过先进的控制手段,实

facekiss

拿分走人呵呵，楼下继续！

闭月羞云

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闭月羞云

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