请问工作分解结构分解的是什么?是可交付成果还是项目工作还是二者都有

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请问工作分解结构分解的是什么?是可交付成果还是项目工作还是二者都有

废话大仙

　一、WBS的定义

　　WBS(工作分解结构)是Work Breakdown Structure的英文缩写。WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在 PMP，IPMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

　　WBS是由3个关键元素构成的名词：工作(work)--可以产生有形结果的工作任务;分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构;结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应：

　　(1)结构化编码

　　编码是最显着和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。

　　(2)工作包

　　工作包(work package)是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动;包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本;过程中产生的报告/检验结果等等文档;以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。

　　(3)WBS元素

　　WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/ 汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成(effictive WBS，Gregory T. Haugan)。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目;另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。

　　(4)WBS字典

　　管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一 WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述;工作成果的描述和相应规范标准;元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时 WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者(如承包商)接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。

　　二、WBS的作用

　　(1) WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

　　(2)WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

　　(3) WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

　　(4)WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

　　WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS 每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：

　　(1)防止遗漏项目的可交付成果。

　　(2) 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

　　(3)建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

　　(4) 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

　　(5)帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

　　(6) 为绩效测量和项目控制定义一个基准。

　　(7)辅助沟通清晰的工作责任。

　　(8) 为其他项目计划的制定建立框架。

　　(9)帮助分析项目的最初风险。

　　WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(Work Package )，具有以下特点：

　　(1)工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

　　(2) 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

　　(3)工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

　　(4)工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。

　　(5)工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。

　　三、 WBS的创建

　　创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：

　　(1) 使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。

　　(2)类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

　　(3)自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

　　(4)自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能 完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。

　　创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

　　(1)某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

　　(2) WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

　　(3)一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

　　(4)WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

　　(5) 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

　　(6) 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

　　(7)WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

　　WBS的表示方式：可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。

　　WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

　　(1) 按产品的物理结构分解。

　　(2)按产品或项目的功能分解。

　　(3)按照实施过程分解。

　　(4)按项目的地域分布分解。

　　(5) 按照项目的各个目标分解。

　　(6) 按部门分解。

　　(7)按职能分解。

　　创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：

　　(1) 得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。

　　(2)召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

　　(3)分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

　　(4)画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

　　(5)将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。

　　(6) 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

　　(7)如果有必要，建立一个编号系统。

　　(8)随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

　　检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：

　　(1)每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

　　(2)明确定义了每个任务的开始和结束。

　　(3)每个任务都有一个可交付成果。

　　(4)工期易于估算且在可接受期限内。

　　(5)容易估算成本。

　　(6)各项任务是独立的。

　　四、WBS的实践使用

　　对WBS需要建立WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描。述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。一个项目的WBS最多使用20个层次为宜。

废话大仙

核心是“成果为导向对项目要素进行的分组”，简单的说就是工作过程的分解和细化。它不光是成果，最底层的工作分解包包含的有成果的部分。

　WBS(work breakdown structures)即工程项目工作分解结构。2000版的 PMBOK Guide 将其定义为“wbs编码是一组以可交付项目产品为导向的项目分解元素，它可以用以组织和定义整个项目范围内的所有工作内容。编码每下降一个层次就能更加细致的表现项目工作的细节 。” 这一定义体现了WBS(work breakdown structures)的几下几个特征：

　　1)它能代表项目的工作活动，并且这一项目工作活动能产生一个切实的结果。

　　2)它分布于一系列有序的层次结构之中

　　3)它能代表一项有目标和切实的结果，并且能作为一项可交付的项目成果。

　　WBS作为一项全面系统的分析工程项目的有效方法和项目管理的基础性工作，其概念已为项目管理者所熟悉，内容也容易理解，但在实际实施中却会遇到很多困难，甚至难以推行。造成WBS方法实现困难的基本原因笔者总结为以下三个涉及WBS本质思想和作用方面的问题。1、WBS应该如何分解?2、不同分解方法之间的矛盾如何解决?3、如何理解WBS在项目代码体系中的地位?

　　1、 WBS应该如何分解?

　　关于WBS分解的方法，任何一本项目管理的书籍都有介绍，但大多都是经验性的。在实际应用中仍然会遇到问题：第一，WBS到底应该分解到多细? 很明显由于项目管理的自身特点，在项目计划阶段，没有人能够项目所涉及的所有事情都写出来，那么WBS要分解几层，到多细呢? 如果分细不容易，那么就分粗一点吧。每个WBS都只有三层。前两层是概要，后一层是任务。这时，问题也出来了。有可能同一个项目责任人第一阶段与第二阶段所过的工作都针对于WBS上的一个叶节点。看起来他只是在做一个工作。这种也是不合理的。 第二，WBS究竟有什么用 ?WBS把工作按一定格式，分类来填写，难道只是用WBS提醒一下作者，还有某某事没有做?那WBS与备忘录有什么区别吗?如此看来，只记住几个方法是不能做好项目分解工作的，最重要的是要发现做WBS分解的本质意义所在。

　　WBS分解的实质思想之一是要体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分。这个思想可以解答上面出现的两种疑问。从工程项目管理的特点可以发现，工程项目实施过程相对松散灵活，但是在责权确认的认证流程上却是相当严谨的，每一项可交付的项目成果都有严格的多方层层确认过程，以保证其项目成果达到各方标准要求。“责任到人”是项目管理的核心，实际工作中项目管理最怕的就是“事情出了没人认账，没人负责”。要避免这个问题的出现，就要在每一层次 WBS分解过程中都考虑到项目责任划分和归属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人(或部门)相对应，其分解的粒度是“可以分配,可以交付”。

　　2、不同分解方法之间的矛盾如何解决?

　　工程项目的分解就是把一个已知的工程项目的任务目标，工作范围和合同要求，按照工程项目的客观规律和系统原理分解成若干个便于管理的，相对独立但又相互联系的项目单元(工作任务)，以其分解结果——项目单元作为项目的计划、管理控制和工程项目内部信息传递等一系列工程项目管理的对象。原理是容易理解的，但是实际中的问题是, 每个人的解决问题思路不同，同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解。不同分解方法侧重点不同，相互之间难以统一，这就造成了WBS方法在理论上容易理解但是在实际中操作实施的难度。

　　针对工程建设项目，造成这一矛盾的最大原因是，我国工程建设项目推行的是合同实物清单报价体系，工程项目的费用支付和工程实物的完成情况是按照合同清单完成情况来核定的，而且我国还专门编定了一系列用于合同概预算的代码规范，例如在交通建设工程中就有1~900章详细的针对交通工程建设施工过程中每一项可能会涉及到的内容的编码规范。合同清单分解工程和WBS分解在思路上有本质不同：合同清单分解是按工程实物来划分，不考虑项目工作的联系和结构关系;而WBS是以工艺流程来划分工程项目，每一个分解单元节点其要素上不仅包括本节点的定义，还包括与其他项目节点之间的逻辑关系，这些节点合在一起要能共同反映项目的工作结构。这种分解思想上的不同造成了WBS最底层的单元节点(一个工作包)与合同清单项目形成了多对多的关系，即某一个WBS工作包中包含若干个清单项目的部分内容，同时一个清单项目的内容也可能分布于不同的WBS工作任务包中，这个实际的问题给工程项目实施WBS带来困难。

　　解决这一矛盾首先要理解WBS方法的实质作用。WBS思想的最本质的作用之一：它是在实现工程项目的进度/费用的联合控制的基础，如果没有这个功能，WBS编码就没有任何特殊的意义，成了上提到的工作备忘录。如何进行工程项目的进度/费用的联合控制，这个涉及到赢得值原理(EVC)，具体使用方法暂不在本文介绍。

　　既然理解WBS本质作用，就可以针对问题提出对策。项目业主方在应用WBS方法的时候，不妨首先将其分为两个部分。

　　(一)上层部分可称做项目大项工作分解结构(project summary work breakdown structure 简称PSWBS)，把整个项目按级别划分为若干大项和单项，以便于进行管理和控制。

　　(二)WBS的下层部分可称做工程公司标准工作分解结构(contractor’s standard work breakdown structure,简称CSWBS)。它是工程承建公司为实现各自项目费用/进度综合控制而建立的标准工作分解结构模式。

　　业主方应着重做好PSWBS的划分工作，并与工程承建方共同协商做好CSWBS的上几层的划分工作，而对于CSWBS的底层的划分则可以交给工程承建方自己灵活处理。需要注意的是，工程承建方在编制CSWBS的时候，较高层次CSWBS最好按项目的生命周期各个阶段，各个里程碑控制点等原则来划分;而其底层也并不一定要细到合同清单项目，尽可能每个划分能有一个相对完整的项目交付成果。虽然这还是不能消除WBS单元(准确地说是CSWBS层的分解单元)与对应的合同清单项目之间的多对多关系，但CSWBS层的最终分解单元的层次关系是位于合同清单项目之上的，就可以避免两种分解编码同一层次出现而产生的混乱。同时，这样做既利于实物工作量和费用的衡量统计，也体现出了控制的作用。

　　3、如何理解WBS在项目代码体系中的地位作用?

　　WBS在很多工程项目管理教材中似乎被夸大了，似乎只要有了它项目管理就一定会产生高效率，高效益。而在实际的工程现场单位，WBS却常常被束之高阁，远没有合同概清单，文件编码系统等用得多。工程分解的工作成了工程工作备忘录，给工程管理人员带来了工作上的冗余。出现这种情况笔者认为是没有正确的认识WBS在项目中的地位，没有把它放到项目中系统的看待其关联。

　　必须认识到WBS不是孤立存在的，它也不是一套大而全的可覆盖整个项目分解结构，很多信息，如概算、合同以及管理部门的组织结构等都不能在 WBS中完整地表现。于是，作为WBS的补充，又出现了OBS(组织分解结构)，RBS(资源分解结构)以及文档图纸编码系统等等。而且，在项目信息编码与代码系统中WBS要与其他的编码系统关联起来作用。比如，WBS和OBS结合就可以进行职责配置：把项目工作分解结构WBS看作纵轴，组织分解结构 OBS为横轴，通过两者的整合确定部门或个人的工作任务和责任。同理，WBS还可以与其他编码体系结合体现其相对应的配置关系。

　　同时，WBS在不同阶段也有不同的侧重作用：

　　WBS初期的作用：确认项目范围。

　　项目计划时，根据WBS估算项目进度/成本。

　　项目执行时，检查项目是否按时按量完成;整体项目路径的调整;项目进度/费用的联合控制。

　　项目结束时，项目绩效衡量。

　　总的说来，WBS只是项目编码体系中的一部分，但却是重要的一部分，它可与其他编码体系配合体现不同的配置关系;它是贯穿项目管理全过程的一条主线，将项目管理各个阶段的工作串联起来，形成项目的集成管理。

　　4 小结

　　上面提到的三个问题，不是孤立的出现的，往往是在项目工作分解的过程中综合体现的，只是为了讨论的方便，笔者才把它们分解开来论述。最后，对这三个问题做一个整体的回顾。

　　1) WBS是要体现项目内容、职责的明确划分和责任落实。

　　2) WBS是实现工程项目的进度/费用联合控制的核心和基础。

　　3) 它是贯穿工程项目全过程的一条主线，能将计划、实施控制、业绩评价串联起来，形成项目的集成管理。

　　4) 真正使工程项目管理以项目任务(工作)为中心，更加强化目标管理方法。

　　WBS的使用方法，应注意如下原则问题：

　　1) 在WBS分解前要认真研究合同，了解项目的范围和任务。

　　2) WBS是把一个比较复杂的事情逐步分解为比较简单的过程, 让原来看起来不可控的一件事情变得清晰和可控, 分解的粒度是“可以分配,可以交付”。

　　3) 分解中要结合责任体系和任务，把握各责任人的管理深度。

　　4) WBS不应孤立存在，它可以和项目中其他的编码体系结合起来以体现出不同的管理意义。

facekiss

努力,努力,再努力!!!!!!!!!!!  

游手好闲

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c1532

谢谢哦  

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越办越好~~~~~~~~~`  

aizhijia

厉害！强~~~~没的说了！  

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