[今日案例]KOMBS工程公司的消失原因

翔羽

1993年6月kombs工程公司已经成为了一个拥有销售额2500万美元的企业。他的业务基础来源于美国能源部DOE的两个合同，一个是1500万美元，另一个是800万美元，剩下的200完是由各种1.5万-5万美元的小工程组成。

与DOE 的较大的合同是个5年期合同，每年1500万美元。这项合同在1988年签订，并与1993年到期。DOE清楚地说明，尽管他对kombs的技术非常满意，但合同的续签必须依法通过竞争投标。市场显示，DOE想在1993年10月拍板的后期合同中，今后5年，每年投入1000万美元。

1993年6月21日，KOMBS公司接到了竞标邀请书，该书对技术方面的要求对kombs公司来说，没有什么问题。人人都很清楚，如果仅考虑技术方面的问题，公司无疑会赢得合同。但一个严重的问题是DOE 的标书中要求KOMBS 公司有一个独立的部门来管理这个每年1000万美元的项目，并有一个完整的项目管理系统的说明书。当KOMBS最初于1988年赢得投标时，尚无项目管理的要求，KOMBS 的所有项目都有传统的组织结构来完成，直线经历就是项目领导。

1993年7月KOMBS公司聘请顾问对整个企业进行项目管理培训。这位顾问海域竞标小组密切合作，来回应DOE的项目管理要求。投标申请在8余额的第二个星期提交给了DOE，1993年9月DOE向KOMBS提供了一份有关其申请的问题，其中95%都是关于项目管理的。KOMBS对所有问题都进行了回答。

1993年10月，KOMBS 公司收到了不予交付项目合同的通知。在后来的会议上，DOE说，KOMBS的项目管理系统毫无可信度。KOMBS 公司也从此消失于市场。

 

请仔细阅读本案例并从以下四个方面进行分析：

1、合同失败的原因是什么？

2、这种失败有可能避免吗？

3、方案评审委员会认为项目管理专长与技术能力同等重要，这现实吗？

4、直线型组织与项目性组织有何区别？ 

 

本案例原载于：哈勃特.科兹纳 《项目管理：计划进度和控制的系统方法》

[此贴子已经被作者于2006-4-9 20:37:29编辑过]

废话大仙

既然请了专业顾问公司帮忙策划和回答问题，至少临阵磨枪，没有精髓起码也有个表面样子嘛，没有太明白为什么DOE说，“KOMBS的项目管理系统毫无可信度”

翔羽

该书没有提供案例分析的提示和答案，但是我对DOE那样的说法有一点理解。

DOE得到那样结论的关键在于：

1、虽然KOMBS虽然聘请了项目管理方面的专家来指导和帮助自己的企业，但是却由于时间太短，对于KOMBS公司来说，其项目管理方面的认识是不足的，因为他们的项目管理完全是一种被动模式下的介入。

2、从DOE与KOMBS公司以前的合作方式来看，KOMBS公司是一个项目驱动型的组织，然而作为一个项目区东行的组织却没有项目管理的经验，对于DOE来说是很难相信KOMBS公司今后会运用项目管理的专业方法来管理项目

3、外聘的顾问毕竟不是KOMBS公司的员工，对于DOE来说削减了项目资金预算，就需要更加专业和更加富有经验的项目组织来专门从事DOE项目的开发和管理。

希望能够继续交流，不断激发，才能不断进步，不断完善！

[此贴子已经被作者于2006-4-9 20:49:47编辑过]

翔羽

本案例也许从项目性组织结构和传统的职能型（直线式）管理结构对比的角度入手进行分析可能更容易找到突破口。