《项目管理之美》样章更新中

txish

三种会议


    对会议组织者最大的陷阶，就是忘了会议有多么多面。不是所有的会议都以同样的方式召开，或者应该有相同的结构。90％的人认为很多会议很无聊的原因，是因为目标和会议的结构、大小互相冲突。超过七、八人时，不管谁在促进，都无法进行高度互动的讨论。以非常粗略的规则来分，有三种会议，各有不同的限制和应用。一定要考虑哪种会议最适用于必须要解决的问题。

    * 高度互动的讨论。希望会议中的每个人都参与。目标：深度和密切。焦点：探索或解决特殊问题，或者寻找可替代的想法。大小：小到中（2～8人）。实例：设计讨论、头脑风暴、危机管理和分类。

    * 报告或一般的讨论。有人要公布信息，而他需要人们响应或理解那些内容。目标：获得高层次的反馈或分享知识。这也可以是高度互动的，但只会在群体中的少数人之间发生。有几个人会在会议期间取得发言权，驱动者和响应者的角色会改变。大小：中到大（5～15人）。实例：规格说明书查看、架构查看、管理查看以及小型展示。

    * 状态和项目查看。目标是总结团队或整个项目的状态。给领导者机会，让他在过程中做出修正，并立刻从管理阶层提出新指令给全组成员。当这类会议包括搜集状态的活动，或者迫使每个人听取状态报告时，这些通常就是全世界最无聊的体验了。大小：中到大（0～100人）。实例：状态查看、项目查看、大型展示以及全体会议。
当目标和会议的组织方式不一致时，最令人讨厌的会议就会发生。如果房间内有10多个人，就很难有高度互动或深入的讨论。每个参与的人没有足够时间，结果就会出现一小群有主导个性的人会用掉大部分可用的时间（除非有人在促进会议来避开这种状况；然而有一小群有主导性格的人，也不总是坏事）。多数委员会因为采取这种形式，而做出可预期的没有价值的结果。

周期性会议的祸害


    第二最令人讨厌的会议，就是周期性会议（每周、每天、每月），尽管已经不需要，却还是会持续数周（微软的一些大楼里，根本无法订会议室，因为被已经放弃的周期性会议塞满了会议室预订系统）。周期性会议能为工作制定一种节奏，迫使大家在同一时间待在同一房间内，这点很好。当大家实际聚在一起时，所有小问题就能快速且随意地解决，而且可以每周相互会面一次或多次。“哦，嘿，Sam，我一直想问你……这个API要改变吗？我看见你的签入，我想这可能会影响我，但我不能确定。”电子邮件和打电话不保证会有响应，但是，当别人坐在你旁边时，你通常会得到你所想要的。

    问题在于，太容易召开的周期性会议了，以至于这类会议的价值失去以后它还能持续很久。当有些人不再来时，或者其他人利用这段时间用笔记本电脑检查电子邮件时，这就表示出问题了；这种会议不再值得花时间召开了。经理们（以及其它会议组织者）常有的恐惧就是取消这类会议，他们便会失去控制。但是相反地，拿不需要的会议折磨团队，正好是经理人失去他们试图保护的影响力的原因。

    这有一条好规则：选择参加会议（opt-in meetings）。把周期性会议放在进度表上，并要求每个人在会议召开前5分钟检查电子邮件，看是否有议程。如果有实质性议程，组织者就把它发给大家，然后就开会讨论。如果没有议程，就寄信说没有，会议就取消（针对那一周）。这样如果必要就给团队预留了时间表，但又没有迫使众人参加虚设的会议。如果超过三、四周后还没有会议召开，这种周期性会议就应该完全取消。

会议指标


    最后一节是关于成功管理和参加会议的、时常被忽视的战术列表。这种事没什么迷人或有趣的地方：就是一些你和一小群人共事时，必须处理的特殊事情。任何只要运作过很多会的人，都会有他自己喜欢的技巧和小贴士列表。至少，我希望这份列表能帮助你想一想，过去哪些事情对你是行得通的。

    * 房间里坐的是该坐的人吗？有些人只要你邀请，他们就会来。有些人除非你把他们打得不省人事并拖来，否则他们不会来（并且/或者用糖果贿赂他们）。PM大部分工作就是让该来的人在正确的时间出现在房间里，所以，如果有人应该出现在你的会议上却还没有到，不用害怕跑到门厅或者冲进其他会议室去找他。甚至，更糟糕的是：如果你要开会了，还没找到该来的人，就停止会议。不要浪费一小时的时间去做一些你在明天或后天达到最低指定人数时，还要再做一遍的事。最后，如果你找到该来的人了，但是看见不需要的人出现在房间内，就告诉他们吧。要讲求策略，告诉他们会发会议记录或摘要给他们，但要让他们离开，尤其是如果他们会阻碍会议召开时。

    * 坐下或站着。让会议简短的一种技巧，就是让每个人都站着（例如，在门厅或外面开会）。这个理论就是这样能迫使众人抓住重点，只提出值得群体讨论的问题。会议只需持续5或10分钟，最多就这样。SCRUM5流程提倡每日站着召开状态情况会议，会上只问三个问题：上次会议之后，你都做了什么？什么阻碍着你？到明天会议前，你将要做些什么？通过这种赤裸裸的承诺来精简会议，即使是最暴躁的工程师也应该愿意参加会议了。传统的坐式会议应该留给较小的群体。至少，值得试一试作为实验；最差也会激发大家去思考，安排一个小时的会议并不需要耗掉整整一小时。

注释5：了解SCRUM的更多信息，可登陆http://c2.com/cgi/wiki?ScrumMeetings或者http://www.controlchaos.com/。

    * 准备。会议经常是因为缺乏准备而失败。一定要考虑你需要多少准备时间来召开，才能达到它的目的。有时，这会很少：一份问题或开放问题列表，或者在前一天发出包含议程的电子邮件。其它时候，会复杂些：幻灯片、样本展示、装订好的印刷品。无论何时，只要有会议不像你想像的那样开展，就问问你自己，还有什么可以做得不一样。多数时候，答案会涉及到某种粗心的准备工作。一种技巧就是当你发出会议邀请函时，要考虑这一点：在你的日历上空出时间，让会议在召开前，有足够的准备时间。

    * 笔记本电脑和小工具。我有很强烈的偏见，反对在会议期间使用小器具和笔记本电脑。如果房间里的人认为进行中的事不够重要，不值得他们全神贯注，那他们就不应该出现在这房间内（除非这是状态或项目查看类型的会议，此时信号与噪声比很低）。面对面的时间很珍贵，应该用于大家自然就觉得很重要而且值得他们花时间的事情上，而电子邮件和语音信箱是设计为等待的。如果你对这点有意见，可以和团队的其他人谈一谈，针对会议期间妥当使用笔记本电脑，看看你们是否能达成一致的政策。

    * 准时。这是由资深人士推动的行为。如果VP倾向于晚到，那么每个人都会如此。如果他通常都准时，那么每个人也会如此。你可以试着准时谈重点，但如果重要人士不在那儿，等他们出现时，你只能再重讲一遍——这就是失败的原因。然而，如果你在等的是你的同级或下属，可以试试喜剧性的激怒战术。我最喜欢的技巧是打电话到每个迟到者的办公室。如果他还在那，适度地当着众人的面，在电话里嘲笑他：“晦，Sam，如果你出现在第5会议室，我们会感到很荣幸的。”如果他不在那，就给他的语音信箱留话。对着麦克风，让房间里的每个人都说：“我们爱你，Sam！”或者唱生日快乐歌。每次开会时，都用这招对付那些迟到或最晚到的人。这样，会议就会变得有乐趣地开始——而且也多了一个准时到会的动机。

    * 会议结束时要有明确的步骤和负责人。会议结束后，最重要的就是接下来要发生什么事。你可以开个人类史上最可憎、最令人讨厌、最残酷的会议，但是如果你离开会议室时，有5件必须完成事情的正确列表，以及5个同意把这些事情做好的人的名字，那么你就成功了。绝不要让人们离开时，还不清楚接下来的步骤是什么。你的事前部分准备工作，就是应该考虑你该如何实现这个结果，以及由谁来负责每项任务。

txish

摘要


       * 项目经理总是容易惹恼别人。有些是可以避免的。

       * 人们生气的原因有很多。通常，当他们感觉时间被浪费了，他们被别人像白痴一样对待，或者当他们被认为可以忍受长期沉闷和虐待时，就会被惹恼。

       * 好的流程有很多正面的影响，包括加速流程和防治出现问题。但是，人们很难设计好流程。

       * 不令人讨厌的邮件是简洁而具有行动力的，它能迅速让读者明确其是否有足够影响需要他们进一步读下去，或者只看一句就结束。

       * 当有人推动会议时，它就能顺畅运转。

       * 当目标和会议类型不符时，令人沮丧的会议就会出现。




练习



       A. 你认识的最令人讨厌的人是谁？他什么地方让你讨厌？你觉得有人针对他令人讨厌的地方给他反馈吗？如果你不想令团队的人讨厌你，如何才能获得他们的反馈？

       B. 你所经历的最好的工作流程是什么？是什么使得这个流程那么好？这个流程应用一年后，仍然对项目十分有用吗？

       C. 你所经历的最差的工作流程是什么？是什么使得这个流程那么差？领导们本来应该能做哪些不同的事情？你曾建议那些被忽视的改变吗？或者你只是保持沉默？团队领导如何才能从团队成员那里或者关于令人讨厌的流程的信息？

       D. 上一次你称赞某人电子邮件既简单由清晰是什么时候？在接下来的一周，每天都感谢那个发送给你最清晰、最有效的电子邮件的人。

       E. 控制你的电子邮件。没有法律规定邮件一来你就要读它，或者在一个小时之内回复它。有些研究表明如果你成批处理邮件，一天两到三次，你花费在邮件上的时间就会下降，总体的工作效率就会提升。做一个实验，把你每次检查邮件的时间记录下来。明天，把少检查一次作为目标，这样一天天减少，知道你能控制它。

       F. 这是一个团队实验：把一周的某一天下午作为无邮件时间；例如，从2点到5点要求每个人不能回复邮件。这样可以让所有人在这几个小时内可以自由地、更好地控制自己的工作。实验之后，询问团队成员感觉生产力提高了，还是减少，或者没有区别。

       G. 下次参加会议时，带一个记事本。每次会议，都找出谁能推动会议，记下他是怎么表现的。一周结束时，列出你看到的最好的技巧和习惯，并且把模仿它们作为你自己开会时的目标。

       H. 如果你发现自己并不符合某次会议（会议的大小不合目标要求），你应该做些什么？a）等着看看是否有其他人抱怨；b）建议会议组织者改变会议的规模，这样会增加开好会议的机会；c）或者开始一个听音乐抢椅子的游戏，把没抢到椅子的人赶出去，直到会议人数合适为止。你选择其中哪一个？

       I. 历史上，每一种官僚都滋生于简单而倾斜的流程。研究官僚系统历史会让你极大地感到灰心（例如，政府税收系统，HR雇用程序，工作花费报告，等等）。找出那个系统的第一个版本像什么？它是如何进入现在你所知道的这个系统里的？官僚原本可以被阻止吗？既然你知道了历史，你本该做哪些不同的事情呢？

       J. 看看所有你反复的会议，把它们按重要性排列起来。取消最不重要的反复召开的会议，试着用其它会议或者邮件来代替它本身传达的目的。

phebe

好，支持持续更新，感谢发表，

txish

呵呵，谢谢关注，我会把我手头剩下的最后一章样章第十二章《为什么领导力以信任为基础》，陆续发上来，感兴趣的同志们请继续关注。

txish

第12章 为什么领导力以信任为基础


    我曾遇到过十几个经理。其中多数人很容易就被忘掉了，但是有些人却是非常令人害怕。但是，那些我很欣赏的人需要时间才能赢得我的信任。他们希望我的工作出色圆满，但他们也知道，只有我每天都能依靠他们，我才你达到这样的工作状态，否则根本不可能。但是，这并不意味着，他们只做我所要求的任何事情，或者只屈从于我的建议。然而，这的确说明他们的行为是可以预期的。他们时常来到我面前，跟我谈论他们的职责、动机和期望。我知道我的立场，也清楚我的角色和他们的角色，更明白对于所要的事情，我能从他们那里得到多大的支持。

    身为团队的领导，所有的事情都依赖于每个成员能够对你做出何种假设。当你说：“我明天会把它完成”或者“我会和Sally谈，让她同意这一点。”其他人心里就会打起小算盘，看看你所说的话能够成功的几率到底有多少。渐渐地，如果你对团队管理得很好，这种成功的几率就会很高。他们就会开始听从你所说的，并且非常信任你。
虽然电影把领导力描述成高度戏剧化的活动——让英雄冲进燃烧的大楼中，或者孤身一人勇敢地对抗成群的敌人——而真正的领导力其实是非常简单而实际的事情。做你所说的，说你所想的，当你做错的时就认错。做决策前，征求那些受影响者的意见和建议。如果你能经常做到这些，你就会赢得和你一起工作的同事们的信任。当你必须要求他们做一些他们不愿意做，或者他们并不同意那样做的事情时，对你信任就会使你的领导力发挥作用。


    这说明，要想成为一名出色的领导，你并不需要成为最好的程序员、计划者、架构师、沟通者、能说笑话者、设计师或者其他任何角色。你所要做的事情就是，把信任当成一件重要的事情去培养，并且刻意和你身边的人共同分享。因此，要成为一名好领导，你就要学会如何发现、建立、赢得信任和信任他人——同时你也要学会培养信任自己。

txish

建立和失去信任


    信任（Trust）：名词，对某人的正直、能力和品质非常有信心。


    “信任是所有有意义的人际关系的核心。没有信任，就没有付出、结盟和风险承担。”

    ——Terry Mizrahi, 社区组织教育中心主任 (Education Center for Community Organizations)


    在一次试验中，我把一些熟人作为样本，询问他们在当前的工作场所信任谁，为什信任他？他们的回答大致都相同：信任是由这样的人赢得的，他们努力做好自己的工作，对项目的的目标尽职尽责，公平地对待每个人，在艰难的时刻表现也始终如一。没有一个人谈到，他们是否喜欢这样的人，或者愿意邀请他们共进晚餐。看上去，信任是某种穿透其它人格优点的东西。人们可以信任那些他们根本不喜欢，或者不愿意花时间相处的人。   

    不同于其他的人类特征，信任和个人喜好没有多少联系。人们不会基于肤浅的事情去选择相信谁。相反，对于可以依赖谁这个问题，我们总会做出深入的思考。如果我问你，在一种危险的情况下，你相信谁会挽救你？你所选的人，和我问你愿意和谁一起看电影所选的人一定不同。无论如何，个人感情和可靠性之间没有必然连接的关系。
但是，要在一个项目环境中检验信任，我们需要把概念分成可以利用的各个部分。信任的其中一个简单的单位，就是承诺。承诺，或者叫允诺，就是针对双方达成一致意见的事情，所签订的最简单的合同。

信任通过承诺而建立

    你结交了一个新朋友，当他告诉你会在哪里和你见面时，你相信他会出现在他所说的地方。但是，如果连续两、三次，他都让没有守约，最后，你一个人看了电影或者呆在俱乐部里，你对他的信任就会大打折扣。实际上，你没有遵守对你的承诺。如果这种事情继续发生，你的看法就会改变。你将不再信任他，在重要的事情面前，你会怀疑你对他的信任。

    根据Watts S. Humphrey所著《管理软件开发过程》（Managing the Software Process，Addison-Wesley出版，1989年），合理管理项目的核心元素之一，就是领导者对工作作出承诺，并且努力完成承诺的能力。Humphrey认为这一能力非常重要，因此他详细地定义了有效承诺的元素。他列出了一下几点，并且做了一些修正。

有效承诺的元素

    1.做出承诺的人非常愿意这样做。

    2.承诺不是轻易做出的，这就是说，承诺是在充分地考虑了工作、资源和进度的情况下做出的。

    3.双方对做什么，由谁来做，以及什么时候去做，达成一致意见。

    4.公开且坦诚地做出承诺。

    5.即使需要帮助，责任人也要尽力实现承诺。

    6.在承诺兑现之前，如果有任何影响其中一方履行承诺的事情发生，都要提前通知对方，并且重新做出承诺。

    这里，有两件非常有意思的事情。第一，承诺在双方生效。相关的两方互相承诺。如果Cornelius 对Rupert承诺，当Rupert外出时，他会帮他遛狗，那么双方都会尊重彼此的利益。Cornelius绝不会在穿过25个街区，来到Rupert公寓，想要带Rover去中央公园散步的时候，却发现Rupert正躺在沙发上看着电视（“哦，对不起。我本来想昨天给你打电话来着——我的行程取消了。”）。双方交换彼此的信任，同时希望对方尊重彼此的信任——而不是亵渎或者遗忘。让对方浪费时间或者金钱，就是在破坏这种信任。

    第二，我们经常做出承诺。在每一次的谈话中，我们都会要求或者被要求做些什么，并且对此达成某个期限，这样，我们就是在做着某种承诺。其中包括某些简单的陈述，例如，“嗨，晚餐后我会打电话给你”或者“明天我会读那份草稿”。对于承诺有多认真，双方想法可能各不相同，但是，几乎没有人会怀疑已经做出了某种承诺。我们对待别人的承诺越不尽心，别人对我们的信任就越会下降。承诺有不同的等级（例如，如果你忘记了某天下午给你妻子打电话，她不会把这看成是因为你要和她离婚的表现），但是，这些承诺对于我们理解其他人是否值得信任都是相关联和有作用的。

信任因为不一致的行为而失去

    回到项目上来，当人们的行为难以预料时，就会破坏信任。当某人采取的行动一直和他的承诺毫无关系，就会产生影响团队的波动情绪。那些和他一起工作（或竞争）的人的精力就会被消耗。他们现在要花费精力去考虑他是否会按照他所说的去做，而不是把精力放在完成工作上。他们必须要制定一些应变的计划，同时各种程度的压力和怀疑都会增加（“如果Marla今天不能签入那些代码，我们就完了。”）。越是有人对他的工作不负责任，就越会引起团队的情绪波动。

    我来讲个有趣的（虽然令人感到痛苦）关于失去信任的故事，这个故事和我以前的一个经理有关。我那时是一名程序经理，下面有五个程序员和测试员，而且我们相处十分融洽。Jake是团队的领导，也是我的经理，他的手下除了我还有其他几个项目经理。问题出在Jake喜欢改变想法的习惯上。例如，他和我一起讨论我要做出的重要决定，而这些需要他的支持。我们很快就对最佳方法达成一致意见。但是，一旦我们开始开会，会上出现个性强硬的人，资历和他相同或者比他还高的人不同意他的观点，那么，Jake就会以喜剧性的方式屈服（有三分之一的时间，他会这么做，而我总是不知道是哪三分之一）。他会改用其它方法，赞成任何受欢迎的决策。

    我还记得在会上，我站在白板前讲解我的A计划，刚讲到一半，他就同意别人的意见而采取B计划。我停下来，盯着他，非常惊讶，他竟然可以泰然处之地做出这种事情。难道他真的忘了吗？他真的是那种爱拍马屁的人吗？他对我所做的一切竟然毫无知觉吗？或者他那风向标一样的行为（跟着房间里的方向转），真的不在他的控制范围内吗？我那时还没有能力处理这样的事情，而且也不知道和别人讲讲我所经历的遭遇，所以我只有忍耐。而我去体育馆健身时，却从来也没有像这样有忍耐力。

    最后，我开始和他讨论他的这种做法。而且，只要我们做出决定，我就把它写成文件（电子邮件对此非常有用），作为日后的参照。我甚至还让他在开会前做好准备。但是，所有这些努力只是对他之前的行为得到有限的改善（他把不支持B计划，改成不参与讨论，不帮助推进A计划了）。我很快发现，我已经绕开他做事了。我故意在他没有出席会议的时候做出决定。与他参会相比，这样做不但减少工作，而且还更加有效。虽然这样，对我的团队会造成其他的问题（也会对我和Jake之间的关系不利），但是我却可以管好我这一摊儿，把事情做好。

    糟糕的是，Jake很精明，和他共事很有趣。但是，因为我不信任他，这些也就变得无所谓了。作为经理，如果他再笨点，而值得信任的程度再增加一倍，那么他将非常有所作为。当然，我们就会做出更好的产品，我就不用花费太多的精力来对付他，而是把更多的精力放在协助团队上。


明确信任（挂起绿灯）


    我碰到的优秀的经理，都会把信任感表现出来。他们明确地告诉我，我有权对我所负责的事情做出决策，只要我能得到团队的支持就行。他们（我的经理）可能会检查一些他们所关注的特别事项，要求我和他们一起核实这些问题。而且，他们会指引我把重点放在实现事情上，而不是寻求别人的认可上。给予信任，是授权的真实意义，是强而有力的东西。有些运动对这种授权有特殊的行话——例如，在篮球场上是说或者“绿灯（green light）”。

    多年以前，我在高中打篮球，加入Rob Elkins1教练的篮球队，就在纽约市道格拉斯顿的塞缪尔Y体育场。有一天训练时，他把我拉到一边，这通常是指他要开始训斥你了。我在练习时一直犯错，把其他运动员的短裤拉扯下来，害得他们无法进行防守。当我坐下时，把头低下，准备好挨骂了。但是，他什么也没说。我们坐了很久，看着场上其他队员的混战。最后，他说：“Scott，你有绿灯了。”我看着他，问道：“绿灯？”他笑着回答道“是的”，但却连看都没看我。我说“好吧，教练”，然后就跑回场上。尽管很少有人听过这话，但是不知怎么，所有队员都知道这话什么意思。一般情况下，球员是否有义务射篮，必须要看教练的战术安排，但是绿灯除外。我可以随时射篮，只要我觉得合适——当我认为必要时，我可以接替任何打法和练习权限。

    注释1：纽约市道格拉斯顿的塞缪尔Y体育场的Rob和Eric，教了我很多关于教练和管理的知识，他们所教的内容比我后来高中和大学的篮球队教练教的内容要多的多。如果你认识他们，请告诉他们和我联系。

    告诉一个球员这样的话，就是给予他非常的信任，这恰恰是为什么大多数球员在其整个职业生涯中都没有听说过这事（我高中一直打篮球，后来还在第三级大学队里打，但是我再也没有听过这样的话，而且之前也从未听说）。教练通常害怕放弃职权，就像经理们那样，他们认为自己的权力非常脆弱。站在边上（或者一个人坐在角落的办公室）是非常容易受到攻击的地方。很多经理和教练们担心，如果给他们的团队额外的自由，就会出现什么状况。他们忘了自己可以随时调整信任度，如果我滥用Elkins教练给我的信任，那么没有什么可以阻止他收回他对我的信任（把绿灯变成黄灯）。更重要的是，或许，经理们害怕给予的信任程度，正好就是团队实际所需的跟随他们的领导的程度。

    可以说，我在Elkins教练带下表现得比其他教练带领时都更加努力。我本能地认为我要实现更高的目标（虽然有场比赛，我十五分钟内射了7次篮，结果一次也没射中，我确信这种射篮成绩可以称得上是某种俱乐部记录了）。对那些给予我相似信任感的经理，我也会尽力和他们工作，而对于那些没有这么做的经理，我工作起来就不那么尽力。这并不是因为我喜欢他们（虽然这有所帮助），而是因为我有了更可以努力工作的空间。信任的传达才产生真正的授权，因为这会给人空间，使人能够在他们的颠覆状态下工作。

    如果获得最大可能的成功就是你的目标，那么你就要寻找各种办法，给别人绿灯。经理人的工作，就是给他的团队创造机会，同时还要协助团队有能力和做好准备去抓住这些机会。

txish

不同类型的权力
    在本书中，我会使用两种权力模型。在后面的第十六章中，会介绍高级模型。现在开始，我会专注介绍简单而有效的职能性权力。

    职能性权力有两种：授予的和自己争取得来的。授予的权力来自积极体制或者工作头衔（有时，被称为职权）。例如，篮球队教练有权决定哪个队员可以上场，哪个队员要做冷板凳。小规模营销办公室领导有权聘用和开除任何人。但是，这种权力和人们对他们有多少尊重无关，甚至于和人们认为他们有多少技能和知识也无关。相反，自己争取的权力，是必须经过表现和行为的不断进取而获得的。获取的权力，或者是获取的授权，就是那种人们出于领导的英明和有所帮助，而不是因为他的权限，而选择去听从的那种权力。

不要依赖授予型权力

    “我不相信任何体系的组织者，而且会避开他们：对体系的渴望，就是因为自身不完整。”
       ——Nietzsche


    如果领导以授予型权力作为主要的影响力，那么就会限制人际关系。它排除了交换想法的可能，把重点放在了如何使用这些影响力，而不是如何调用那些聪明人上。虽然在某些情况下，必须使用独裁专制的权力，但是，优秀的领导尽可能地把剑插在剑鞘中。一旦你拔剑，就没有人听你说什么了——他们都听剑的了。更糟糕的的是，你身边的每个人都会拔出自己的剑去回应你的剑（他们的剑可能比你的剑还要好）。他们不会和你解释为什么你做错了，他们只会利用自己的授予型权力去挑战你的力量。这就导致了各种力量的竞争，这种竞争和智慧无关，也不会去寻找最佳的解决方法。授予型权力（就像力量的黑暗面）是临时的，因为它很容易获得：你无需努力，就可以得到你想要的。


    我曾遇到这样的情况，把我推到授予的权力和争取得到的权力的十字路口。那时在开发IE2.0，那是我第一项重大的程序管理任务。第一天，我被介绍给两位我要共事的程序员，Bill和Jay。Jay非常友好，而Bill则比较沉默和吓人。他在组织中也是一位资力很高的人（以微软的行话来说是13级，这意味着，他是程序员中可能的最高级别的人）。我还记得坐在他的办公室里，隔着桌子看着他。我谈了有10分钟，而他几乎什么都没说。他就是那样斜靠在椅子里，盯着我。


    我试着走到白板前，看看那样能够让他谈点什么，但是没有生效。他只会说些讽刺或者含糊不清的事，例如，“哦，真的是那样吗？”以及“哇……真有趣，你竟然你那样想。”他只是在玩弄我，就像猫在玩一只半死的老鼠一样。要知道，我那时只是个狂妄自大的23岁的年轻人，我对我所做的事情根本不清楚，尽管我不断让自己相信，我可以装懂。另一方面，Bill是经验丰富的专家，他前有几十次碰到过这样的程序。事实上，我确定他脑海中只有两个想法：“我怎么能跟着这样一个年轻的新人？”以及“他是不是我碰到过的最蠢或者第二蠢的人？”见面结束，我用一种“直接从HR训练录像”里学来的方式，胡乱说道，将和你一起工作多么好啊。（我坚信，这一点让他确信，我事实上是那个最蠢的家伙。）


    那时，一个好朋友（另一位PM）给了这样的建议：按规矩办事。我应该告诉Bill，因为我是PM，他是程序员，在一些高层次的决定上，他应该按我说的去做。这点与我曾听说的微软PM神话（“谁挡了我的路，我就杀谁”）不谋而合，于是，我重新鼓起勇气，去尝试和实践这句话。但是，在我拔剑准备往前冲时，我找我的经理谈话。就在温和的笑声中，他告诉我不要贸然行事。他提醒我，Bill在他的领域内，非常聪明且知识渊博，我应该想办法如何利用他这一点。他还补充道，和Bill一起工作，就像他提过的那样，“对我有好处”。尽管他在笑，但我还是相信他。我把剑放到了一边，开始从尽量让Bill发挥作用的角度出来去解决问题。

努力去争取挣得型权力


    几个星期下来，我逐渐赢得了Bill的信任。开始的时候，非常令人痛苦。为了让他能够协助我，我必须得证明我有能力，能够从小做大。我发现，当我承认对于某事他知道得比我要多时，就很容易从他那里得到不错的建议。当我做出承诺，并且兑现时，他变得非常大度。虽然我要做出正确的决策，用有力的论据来证明我的观点，但是，最终我们培养出一种稳固的工作关系。Bill赋予我权力做出对他有重大影响的决策。他只是需要我表明我值得他付出信心。


    如果一开始，我就运用我所拥有的授予型权力，那么我将失去赢得权力的机会。第一天，Bill可能会屈服于我，但是，因为他只对我的权力做出回应，就很难越过这一点，以一种更加易于合作的方式来共同工作。如果我继续依赖那种权力（当你开始运用这种权力时，就会倾向于一直这样），渐渐地，它就变得不再那么有效。每次当经理或者领导说，“应为我这么说”，他们就会终止讨论，封杀可能产生的好建议。他们周围任何精明和有激情的人，都不会尽全力去工作，对于他们所扮演的有限角色，也不会感到高兴。


    从组织的立场来看，独裁专制的行为，会把善于思考的人推到一边。同时，也会鼓励那些习惯于按命令办事的人留在周围。暴君创造了一种只有奴才才可以忍受的环境，反之亦然。更糟糕的是，暴君把底下的人也变成了暴君。这种行为模式（只听授予型权力）会向下传遍组织，最终会毒害他们。

说服比发号施令更有力

    在管理他人时，我学会了如果我在要求他们做之前能够说服他们，我就能更加有效地让结果出现。白痴会利用残暴的权力，要求某种特殊的行为——这部需要任何技巧。但是，如果要说服一个聪明人（或者一群人），让他们相信他们原本不想去做的事情是正确的、有益的，甚至是符合他们的兴趣的，这样就会更加有利于事情的开展。当他们工作了一段时间，开始质疑为什么要做这样事时，他们不会责怪到你。他们会依赖自己的智慧，而智慧收到你的论据的影响，去解释为什么自己花费时间在他们所作的事情上。


    最后，众人听从于我，是因为他们相信我的能力，对于我的观点总是有合理的理由。他们只提出很少的问题，因为他们相信，我在这样要求他们做之前，已经深思熟虑了。他们也并不担心我对他们的利用，因为他们有多次经历表明，我的行为只是为了项目和团队的利益。众人越相信你，你就越容易说服他们。就像和Bill那样，随着时间的累积，我花费越来越少的精力去说服他们——尽管那是我和他们建立关系的开端——把更多的时间用在做事上。

必要时独裁专制


    授予型权力确实有它存在的理由。当事情失控时，授予型权力是恢复秩序的最快办法。如果会议就要失败，重大承诺无法达成，或者出现最基本的问题，那么就要拔剑了。如果你认为，利用直接的权利是让结果成功的唯一真实可能，那么不管结果怎样，都要想尽办法去使用。要明确、直接地利用你手中的行政权力去推动项目进行。
但是，越多地使用这种权力，就越多地掩饰组织内部的基本性问题。如果度过这一星期的唯一方式，就是在会议上大吼你的方法，或者在小办公室里咆哮下令，这样只能说明需要开始审视你的项目远景、组织结构或者你的领导能力了。

txish

相信别人

    当组织变得越来越大，它就越依赖授予型权力。领导者非常担心如何把这么一群人整合到一起共同工作（或者，也许是防止革命），有一种观点认为，没有时间让组织中的每个人都参与那些需要利用挣得型的权力才能开展的讨论和沟通。即使是在小团队中，我知道有些领导，也不相信他们有精力或者时间，让那些核心贡献者都使用这种领导方式。这一问题的解决方式，就是利用另外一种信任，称为授权：相信别人去做决策。

    权威和信任，通常在各种任务或者知识领域周围累积起来。Joe可能在C++对象方面最有权威，Sally也许是解决数据库工作的最合适人选。健康而沟通良好的团队成员之间彼此相信，而这种信任足以让他们了解，在哪些方面谁更有能力或者有更好观点，然后直接去征求那个人的建议，而不用担心遭遇尴尬或者讽刺。这种担心很现实，因为在工程界，当你寻求协助时，有一种成熟的消极攻击型的行为文化（那就是，去读那些愚蠢的手册）。即使在大学里的计算机科学系，倚靠自己也被看成是核心能力，学生请求同学的帮助，通常被看成是一种软弱的表现。


    从项目的角度来看，Sally在数据库设计上的权威，只有应用到项目上时才有用。如果她独自坐在办公室里，没有人借助她的权威去解决问题，那么Sally的权威就被浪费了，或者最多，Sally只限于做自己的任务而已。项目领导者或者经理的重要职责之一，就是为整个团队塑造授权和共享知识。如果他们做得好，团队的其他人就会很容易随从。


    传统而言，授权是用来描述把特殊任务或者责任交出去的行为。我认为，授权的更加有力的形式，是决策或者影响决策的能力被分散。这种情况可能在会议或者小组讨论中发生。当询问领导或者经理“那么，我们如何解决这些问题呢？”，他就有机会把权力传给其他人。“好，Sally，你是最优秀的数据库设计人员。你认为这里我们应该怎么做？”只要这不是不公平的行为（例如，在紧张的VP查看会议中，演示失败，Sally根本没有想到要她去回答任何问题），就能建立协作的基调。众人若能大方地认可他人的专长，他们就会恰当地服从于权威。当然，对于项目经理来说，就没有什么风险了。如果Sally的建议不好，大家可以继续讨论。但是，倘若没有那第一个提问，讨论就根本不会发生。


    当然，授权也可以扩展到明确地把权力交付出去。公开宣布，某块工作或者功能将由某人来负责，经理把他的权力交给那个人。授权要做得有足够的透明度，让那些需要看见的人都能真正看到，这一点非常重要。每一次，当我把责任转交给替我工作的人时，我确保联系每一个有关联的程序员或测试员，这样他们就会明白，我对这项工作所掌握的权力和职权将转交给其他人。当然，有时，人们不愿看到有事要授权，但是，这是领导的工作，你要用你的权力去强迫执行。

       John是我团队中的一位项目经理，他已经准备好承担更多的责任。因此，当需要重新组织团队工作任务分配的时机到来时，我就可以把握之前一直负责的一块工作交给他。通过与John和Steve（该领域的一名程序员）适当的讨论后，我把职责交给John。一周后，Steve来到我的办公室，请求该领域的PM帮忙。当我听他讲述时，我试图找出他和我谈，而不是和John谈的原因。我打断他道：“Steve，你为什么要和我谈这件事呢？”“哦，Scott，你以前负责这件事，不是吗？”“没错，Steve，不过现在John负责它。你和他谈过了吗？”他耸耸肩。“Steve，去和John谈吧，”我说道。“他很精明，很不错，相信他吧。”过了几天，Steve又回来了，我们又做了一次更短版本版的相同对话。自那以后，我再也没有听到Steve说些什么（至少是关于这项工作）。


       John可能永远也不知道这件事情，也没有必要知道。Steve宁愿和我一起工作，这是出于某种原因的，他希望继续保持我们之间的关系，尽管负责人已经改变。但是，因为授权，我必须让自己置身于讨论之外。我或许可以亲自回答Steve的问题，也可能我很愿意这么做，但是，那样，我会违背自己所做的授权决定。除非我有理由参与到那个项目领域，否则，我就得信任John和Steve能够做好他们的工作，包括运用Steve对我的信任，说服他相信John。


    很多经理在授权上，都遇到麻烦。因为有能力自己把事情做好，所以他们的资历不断提升，但是，领导需要各种技能的平衡，而这种平衡和作为一个独立的贡献者所需的平衡不同（请参阅第1章中“项目经理的平衡之道”部分）。这些经理往往因为害怕没有足够的掌控能力而退缩。当然，这是一个陷阱，因为如果害怕驱使着决策，那他们就永远也学不会信任别人，没有信任，就没有领导力。


    有时，解决办法就是妥协。在授权时，经理必须和团队成员讨论，授权要考虑哪些事情。（“John，我担心Steve。每次评估时，他都落后。所以，要格外注意这一点，好吗？”）对授权任务设定期望后，领导可以传授一些经验和指引，这样可能增加成功的机会。

txish

信任是灾祸的保险

    就像我们上一章所谈到的，所有的项目都会出错。竞争对手不会按照你所期望他们做的那样去做事情（那是他们的工作），技术不断发展变化，重要任务会改变想法。作为一个项目经理，可以明确的是，事情总会出乎意料或者无法解决的发生。在艰难或者不确定的时候，你希望团队或者同事能够依赖你，并且彼此信任。

    如果信任已经培养起来，并且随时间茁壮成长，人们有合作决策的经验（而不是不顾他人），那么项目对于面对问题的解决能力就会很强。当众人相信团队时，他们就可以鼓起各种信心和耐心，而这是通过其它方法无法获得的。就像散兵坑里的士兵那样，每个人都可以依赖在他背后的人，让他们可以把更多的精力放在面前的任务上。

    当团队的成员能够彼此信任，就会给项目经理赢得时间，去专注于解决手边的问题，而不是试着让走廊里惊慌失措或者沮丧的员工的情绪稳定下来。优势，领导者需要明确请求这种支持。他要承认问题，并且征求，而不是命令他们给予支持，以此来表明他想从团队那里获得的尊敬（大叫“现在支持我”是不起作用的）。总而言之，是人与人之间的关系让他们度过艰难时光：而不是薪水，也不是他们所使用的技术，当然也不是个人拥有多大的权力，或者没有什么权力。

    因此，聪明的领导，就像一艘轮船的船长一样，知道看不见的风暴和危险潜藏在大海深处，他会让自己和船员尽自己所能做好准备，去面对他所不能准备的事情。如果不确定是一种必然，那么项目经理的最佳投资，就是在他和每一位项目贡献者之间建立起强大的信任网络。对于那些较大的团队而言，需要花更多的时间，在那些对项目最重要或者最可能在压力下失败的人际关系上，建立信任感。虽然规范、远景文件，或者其他工作，确实能够帮助把众人联结起来，但是真正有力量的是那些东西背后所隐藏的人与人之间的信任。

榜样、问题和冲突

    已所不欲，勿施于人，这条金科玉律（golden rule），也适用于经理人。只有领导自己遵守命令，底下的人才会服从命令。人是社会性的动物，我们在生活中学习行为举止，尤其是从其他的榜样身上学习。通常，看到那些我们尊重或者崇拜的人做某些事，就开始试着，有意识或者无意识地，去模仿那种行为举止，这种学习往往具有最好的效果。谈到信任，项目领导者要想让共事者也有这样的行为，就要首先证实这种行为。Michael Jordan除了具有品质外，还具有高度敬业的好名声。即使是NBA中，薪水最丰厚，知名度最高的篮球球员，他的工作努力程度也鲜有人及。这就，其他次要球员就不可能请求停止练习去休息，也不可能少花点时间呆在体育馆里。领导树立了一个榜样，其他人都得照着做。


    职业道德放一旁，这条金科玉律对领导者而言，就是他们相信自己的判断，足以遵循其他人也会跟着遵循的相同的原则（请参阅本章后面的“相信自己（自我依靠）”那部分）。这样做，就表示允许其他人、同事或者下属，对领导者的判断或者行为，提出质疑或挑战。如果有人被授予权力，就需要某种反馈来挑战它（换言之，谁被允许说国王没有穿衣服？）。优秀的领导充分信任他的队友，以求对他的行为和表现做出反馈（有时，也许私下要求）。当然，领导者没有义务对反馈采取行动或者评论什么，但是，如果没有健康和安全的途径可以把这些信息传达到项目经理那里，我们就很难想象项目会成功了。

txish

领导者要规范信息反馈程序


    人们对于给有权威的人物提供反馈信息时，都非常犹豫。作为经理，我有个习惯，在每周一对一的会面时，我会询问那些向我汇报的人，他们是否希望我仔细考虑一下，某些有关我的工作、行为或者执行的事情。对此，他们很少说些什么，但是我知道，这不是因为我是一个完美的经理（没有完美的经理）。我发现唯一的解决方法，就是信任和时间。我必须不断地建立他们所需的信心，使他们非常自然地批评我的行为——他们无需担心我会变得防范心强，或者因为他们的批评而受到斥责。后来，他们终于可以提出少量的批评，如果我掌握的好，下一次，他们就会提出更多。



然而，一旦建立起和他们之间的一个信息反馈圈，我就明白，他们的观点非常有助于我成为一名更加优秀的经理，这些信息远比我从老板那里得到的反馈信息更加有效。当然，我不是和每个人都保持这种关系，但是大多数人，迟早都会回答我的问题，提出有效的反馈信息。建议以不同的方式开会，对我的决策提出疑议，或者其它建议，这些都能保证接下来的讨论，能够使我们双方对事物本身到底怎样的判断更加准确。


每次我参与讨论时，我都试着揭示，批评某种观点和批评提出某种观点的人之间的差异2。某A不同意某B所说的事，并不代表某A在评判某B这个人。我希望我的团队能够感到，他们彼此信任的程度足以让他们想什么就说什么，就是公开的反对，也不需要道歉。幽默感非常有助于创造这样的氛围，领导者要说明，什么时候讽刺或者挖苦是不恰当的，也许应该把自己当成笑话的靶子。但是，我要强调的是，领导要自己示范这种行为，控制好那些太过火的人，同时，把那些斗争着想要加入的人拉进来。

注释2：请到以下网站http://www.scottberkun.com/essays/35-how-to-give-and-receive-criticism/，参阅“评批和接受批评（How to give and receive criticism）”

这样，也可能导致冲突和意见不一致。如果糟糕的事情出现时，他们只是安静地坐在那里，那么无论是授予型权力，还是挣得型权力都无法帮上忙。除了打断愚蠢的争论，和解除那些乱发言人的发言权外，权力就没有什么更好的用法了。当意见不同转变成人身攻击，或者利用虚假的论据来证明决策的正确，就要有人必须打断和提出反对。绝不能容忍这样的行为发生，每个人都要同时得到相同的信息：不要再试这样的借口，因为我们这里不欢迎这些。


当然，这里遵循另一天金科玉律，真正的领导必须做好准备，如果他试着使用虚假论据，那就等着别人可能（或者必然）对他的挑战吧。最优秀的领导，就是那些可以承受来自忠于理性准则的团队的压力，而这些准则甚至无惧于对领导的行为提出质疑。

信任和犯错


当人们成功是，别人很容易信任他们；如何处理众人犯的错，就要复杂得多。而这正是经理们赢得酬劳的好机会。


根据我自己的经验，我认识到，每次有人带着他所造成的问题，出现在我的办公室门口时，我都尽量（并不总是成功）保持三种观点：
       1、我很高兴，他能来找我谈这事。我宁愿他来找我，而不是隐瞒事实，或者自己试着解决却把事情变得更糟。我应该马上让他明白这一点。
       2、我给如何协助他解决这个问题？这能解决吗？有哪些选择？我该如何参与？我应该尽可能给他所需的建议，但是，如果可能的话，让他自己去做该做的事情。然而，我要保证他没有头脑发昏。在有99%的可能立即死亡的情况下，把他送回战场，绝不是一种合理的管理实践。

3、
我必须确定，这里是否存在可以让他吸取的教训3。犯错就是真正要学习之处，因为犯错的人对所发生的事，有个人和情绪的投入，而他要有相当大的动机不能再犯这样的错误（尤其是如果他感到团队非常信任他）。


    注释3：在很多军事组织中，只有事件和任务才要求做任务报告。因此，如果有什么蠢事发生，而且真的不是任何人的错，影响又很小，根本没什么教训可供吸取，所以也就不值得大费周折去处理。实际上，最好的响应可能是告诉众人，以后，类似的小问题不需要你的认可了。


    如果你问任何学科的大师，最大的教训是什么，他们总会讲述那些自己如何把事情搞砸，可能是一件非常重要的事情，最后终于学会如何用更好的方式去完成的故事。这说明，要想成为大人物，你不光要犯错误4，还要有人给你机会去犯错误。经理人在处理问题时而获得报酬，因为他们不仅能够协助恢复，还能引导着把错误转化成教训的过程，使之成为团队可以吸取经验的教训。


    注释4：请到以下网站http://www.scottberkun.com/essays/44-how-to-learn-from-your-mistake/，参阅“如何从错误中吸取教训”（How to learn from your mistakes）。

    优秀的管理，就是尽可能地给人以他的能力所能承担的责任，但是又不能让他们觉得自己在孤单地工作，或者他们只能在事情顺畅时才能得到你的支持。犯错的潜能，恰恰就是做贡献和成功的潜能，这是很有道理的。这就是说，如果因为人们判断错误，或者因为决策而引发问题，就把他们钉在墙上的话，这是不公平的。

    相反，要创造的理想环境是，让众人自由自在地雄心勃勃，但是，也会承认他们所犯的错误，并对此负责。他们应该受到足够的信任，并且要尽所能去学习，以避免再次犯同样的错误。如果团队集体共享这种文化，这就能形成自我改正的氛围。当有个辨认、响应以及从错误中汲取教训的健康机制时，慢慢地，错误出现的趋势就越来越少（或者当错误发生时，人们也会很快处理好它们），众人在不会犯错的多数时间里，就会更加自信地采取各种行动。