民族日化业：夹缝之中求生存

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民族日化业：夹缝之中求生存

【编者按】    　　作为中国改革开放后发展迅速、最早对外放开的产业之一，日化行业这几年却被跨国公司逐渐拉大了差距，国外品牌占据的市场份额目前已经超过70％，一些曾经名噪一时的本土日化品牌纷纷成为外资企业的囊中之物，有的甚至被永久雪藏，不见踪影。而今众多跨国日化巨头更是将触角伸向中国二三线城市甚至农村市场，这使已经退守在中低端日化市场的本土企业仍然遭受围追堵截。中国本土日化企业的核心竞争力在哪里？其人力资源管理存在什么样的问题？如何在夹缝之中求生存？      　　【嘉宾简介】    　　周良文    　　柏明顿人力资源管理咨询公司副总经理、高级合伙人。曾任广东北电通信设备有限公司人力资源总监，国际著名跨国管理咨询公司HAYGROUP咨询总监，兼任广东省人力资源管理协会副会长，澳大利亚南格斯大学、中山大学、华南理工大学等EDP/MBA/EMBA客座教授，北京时代光华特聘高级讲师，著有《业绩导向的人力资源实践》等。    　　彭玉冰    　　广州立白集团副总裁，中国人民大学商学院管理学博士，中山大学管理学院工商管理博士后科研流动站博士后，曾任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监，之前曾执教于广东商学院管理系，并为诸多企业做过管理咨询。结合自己在科龙十年的管理实践、著就《企业再造—中国企业并购后整合七大策略》一书。    　　张建国    　　中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等。 残酷竞争中的星光点点    　　喜忧掺半的本土日化业现状    　　张建国：日化企业作为典型的快速消费品行业，竞争十分激烈，国内多家曾经盛极一时的本土品牌都被外资收购，比如，大宝被强生收购，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司合作，上海牙膏厂合资与联合利华合资，小护士被欧莱雅收购，等等不一而足，本土品牌的发展空间收到了空前的挤压。那么本土品牌为什么节节败退？在未来的时间里还有多少生存空间？如何才能构建自己的核心竞争力？今天我们请到立白集团副总裁彭玉冰博士和柏明顿人力资源管理咨询公司副总经理周良文先生，大家一起探讨这些问题。    　　其实国内整个日化行业的空间还是比较可观的，据有关部门统计，改革开放20年来，我国日化市场销售额平均以每年23.8％的速度增长，最高的年份达41％，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，且具有相当大的发展潜力，预计到2009年，这一市场的年销售额可达2000亿元，年递增12.9％左右。显然，日化市场是一个巨大的蛋糕。那么在整个市场上，中外企业的竞争态势是怎样的呢？    　　彭玉冰：改革开放以来，中国走过了品牌经济启蒙阶段和品牌经济发展阶段，目前正处于品牌经济提升阶段。从内部看，由于日化企业主要集中在以广东为中心的珠江三角洲地区和以上海为龙头的长江三角洲地区，因此本土企业之间的地域竞争、产品竞争日益激烈。其中，珠江三角洲是我国最多最大的日化产品生产地，长江三角洲正成为外商联系海外市场与进军内地市场的非常有利的地区，尤其是上海，已经成为我国日化产品的重要研发中心和市场集散中心，在国际产品链中处于重要的地位。从外部看，中国品牌发展的总体水平与中国经济和贸易的发展程度很不相称，与发达国家相比还有很大差距。特别是，最近几年来一些外资日化企业通过恶意收购、抢注民族品牌、抢滩乡村市场等手段不断排挤本土企业。    　　从市场竞争力来看，洗涤产品目前本土品牌和外资品牌基本处于各占半壁江山的局面；个人护理用品尽管也有一些较好的本土品牌，但还是外资品牌占有更多的份额；而对化妆品市场来说，本土品牌只是在中低档细分市场占有一定的份额，真正的高端市场仍然被国际品牌垄断着。    　　周良文：其实，日化行业作为中国改革开放以来最早对外资放开的产业之一，在不少人眼里已成为中国引进外资和使用外资的一本“反面教科书”，很多本土品牌与外资合作后甚至逐渐退出了市场。这一点，柏明顿管理咨询在近几年为日化企业做咨询时有很深刻的体会，本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，2006年国外品牌占据的份额就已经超过了70%。     　　张建国：尽管面对种种困境，但乐观来看，也许此时正是本土日化企业积极转型的重要契机。例如，2007年的中国日化行业“政策年”，一次又一次地揭开了日化跨国品牌的神秘面纱。从牙膏二甘醇事件的平地起浪，到某些国际知名化妆品牌含致癌物质的曝光，再到一些外资品牌清洁产品的质量不达标，等等诸多事件让中国消费者认识到：国际日化品牌也并非都是“真金”。     　　周良文：另外，最近一些外资品牌开始了提价潮，比如宝洁旗下护舒宝、帮宝适等产品的售价提高了10%～15%，联合利华旗下的力士、奥妙和中华等产品也跟风调高了6%～20%的售价。对此，某网站的一项调查显示：91.23%的网友表示，将会倾向选择价格更合理的品牌。而此时本土品牌又是怎样的情况呢？比如“霸王”洗发水凭着中药养发的概念闯入市场，短短的几年时间就成了国内防脱发市场的著名品牌。即便在处处“涨”声一片的日化市场上，霸王果酸防脱洗发水还是从原先的49元降到了39元，理由竟然是成本下降。这不禁令人思考，今天的本土日化企业或许就是明日的霸王。相信消费者的消费也将逐步回归理性，外资品牌提价或许也会成为本土日化企业发展的转机。    　　盯住跨国企业三大短板    　　张建国：很多人对外资企业存在盲目崇拜，认为它们资金实力雄厚、管理理念先进、技术研发高超。其实，任何企业都会有弊端，我们既不用盲目崇拜也不用妄自菲薄，如果抓住对方的弊端，发挥自己的长处，也会有发展的机会。    　　彭玉冰：是这样，我感觉外资企业至少会在这样三个方面存在劣势：    　　首先是因为这些日化巨头在国际市场上太成功了，所以自己也会被盲目自信所蒙蔽，将在别处的成功经验拿来直接套用在中国市场上，这将会使他们付出代价。尽管那些在国际市场中早已成熟的技术规范、营销手段看起来非常先进，但是由于他们对中国目标市场的了解程度并不比本土企业强，所以如果生搬硬套，恐怕并不奏效。    　　其次，很多跨国企业，在经营管理模式上比较僵化，难以根据市场随时做出灵活应对。比如他们对于小的决策很会授权，但一旦遇到大的决策，就需要一级一级上报到国外总部，这样一来肯定比不上本土民营企业的反应快。而跨国企业对基层管理授权过大，也往往会引发“内部控制效果不佳”的问题，比如采购人员、销售人员腐败的现象等。内控不佳必然带来非正常成本的增加，对企业利润产生一定影响。如果说中国的国有企业内控管理比较松，民营企业比较紧的话，那么跨国公司的内部控制就处于两者之间。   　　第三，跨国企业中还存在许多与人力资源管理相关的短板。其一，跨国企业的人事晋升机制相对呆板，严格的制度限制和纷繁复杂的考评程序，致使一个称职的员工至少要在组织中服务一二十个年头，才能做到总监的位置。但在本土民营企业中，企业的快速发展和对人才的渴求都大大缩短了这个时间，一个大学毕业生可能七八年就能做到总监的位置。其二，部分跨国企业校园招聘占的比重过大，这种过份依赖内部培养的用人制度，虽然为中国日化企业培养了大量的人才，但其弊端就是文化单一，培养出的人才对同行业中的其他企业了解甚少，很难做到“知彼知己”，恐怕也不可能“百战百胜”了。同时，这种用人机制还可能会将部分能力强、素质高的跨行业人才拒之门外。另外，人力成本过高也是跨国公司的劣势之一，例如外企的总裁秘书，其薪酬往往是民企同等职位员工的3～5倍。    　　周良文：即使面对压力与竞争，近几年部分本土日化企业仍然交出了一份让人欣慰的答卷。比如浙江纳爱斯、广州立白等企业，它们在跨国日化巨头的夹缝中顽强地生存发展着，在洗涤用品市场的份额已经领先国际品牌。我想这些企业或许正是抓住时机，扬长避短，充分发挥出了自身机制灵活、勤劳拼搏、对本土市场的快速反应等优势，才做到了今天的成绩。    本土企业如何构建核心竞争力    　...

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