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【摘要】 在分析常用 WBS（工作结构分解）方法的基础上，提出了基于技术—行为系统的 WBS 改进方法，以期对 WBS 理论在实际工作中的应用提供一个整体思路，形成一套可操作的分析方法和实用流程。在改进方法中提出了 WBS 矩阵的概念，通过 WBS 矩阵的使用，既避免了常用分解方法的缺点，又保留了各自的优点。
    前言
    工作结构分解(Work Breakdown Structure,简称 WBS)是指通过对项目总目标和总任务的研究，采用系统分析方法将项目系统总范围分解为许多互相联系、互相影响、互相依赖的项目单元，以这些项目单元作为项目管理的对象，满足项目设计、计划、控制和运行管理的需要。WBS 是项目管理进行范围管理时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。在国外 WBS 被称为项目管理最得力的有用的工具和方法。作为项目管理的基础性工作,WBS 在我国的工程管理中并没有得到广泛的重视和应用。究其原因，除了项目管理知识的普及程度不足，更多的是常用的 WBS 分解方法都存在着某些局限，一般项目管理者很难运用 WBS 对工程项目进行全面有效的分解，这在很大程度上制约了 WBS 的应用和推广。
    本文根据项目管理系统论的思想，结合工程实践对 WBS 的方法进行了研究。在分析常用 WBS 方法的基础上，提出了基于技术— 行为系统的 WBS 改进方法，以期对 WBS 理论在实际工作中的应用提供一个整体思路，形成一套可操作的分析方法和实用流程。在改进方法中提出了 WBS 矩阵的概念，通过 WBS 矩阵的使用，既避免了常用分解方法的缺点，又保留了各自的优点。
    １ 常用的 ＷＢＳ 方法
目前常用的 WBS 方法有 2 种：对工程技术系统的结构分解和按项目的实施过程分解。
    １．１对工程技术系统的结构分解
    工程技术系统的结构分解可以分为两大层次：
    （1）按功能区间的分解。功能是工程建成后应具有的作用，它与工程的用途有关，常常是在一定的平面和空间上起作用的。实质上项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。功能区是分层次的，常见的工业工程项目的功能分解又可以分为以下几个层次：
    ① 按产品结构分解。如果项目目标是建设一个生产一定产品的工厂，则可以将它按生产体系，按生产(或提供加工)的一定产品(包括中间产品或服务)分解成各子项目(分厂或生产体系)。
    ② 按平面或空间位置进行分解。即子项目(分厂或大区)可以按项目的几何形体分解。
    ③ 每一个车间，一栋建筑物还可以分解为多个子功能面。
    ④ 对整个工程系统起作用的，或属于多功能面上的要素常常可以作为独立的功能对待。
    （2）按要素的分解。一个功能面又可以分为许多专业要素，要素具有明显的专业特征，一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能区。
    １．２按实施过程分解
    整个工程系统、每一个功能或要素作为一个相对独立的部分，必须经过项目实施的全过程，可以按照过程化的方法进行分解。每个工程项目都有一个过程集（如图 1）。其中，项目管理也是过程集中的一个要素，在项目实施过程中每个过程都需要项目管理。  对工程技术系统的结构分解和按实施过程分解两种方法的优缺点，具体见表 1。

    ２ 基于技术—　 行为系统的 ＷＢＳ 改进方法
    ２．１工程项目的技术系统和行为系统
    工程项目是要完成一定功能、规模和质量要求的工程，这个工程是项目的行为对象。它是由许多分部、许多功能面组合起来的综合体，有自身的系统结构形式。如一个工厂由各个车间、办公楼、仓库、生活区等构成；每个车间在总系统中提供一定的使用或生产功能。它们之间互相联系、互相影响、互相依赖，共同构成项目的技术系统。它通常是实体系统形式，可以进行实体的分解，得到工程结构。工程项目的技术系统决定着项目的类型和性质，决定着项目的基本形象和最本质特征，决定项目实施和项目管理的各个方面。
    工程项目的行为系统是由实现项目目标，完成任务所有必需的工程活动构成的。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。人们通常指的项目就是指项目的行为系统。
由此可见，工程项目的技术系统和行为系统之间并不是孤立存在的，他们之间存在着内在的逻辑联系，即工程项目的技术系统是行为系统的前提，只有明确项目的技术系统才能转入项目的行为系统；而行为系统则是技术系统的实现过程，解决的是如何实现技术系统的问题。
    ２．２ＷＢＳ 的分解层次和结构设计
    由于工程项目本身的复杂程度、规模大小各不相同，从而形成了 WBS 的不同层次。WBS 每细分一个层次表示对项目元素更为细致的描述。
    WBS 结构设计对于一个有效的工作系统来说非常关键。结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内构建太多的层次，因为层次太多不易于有效的管理。这又给项目管理者带来一个问题，即在每一工作阶段 WBS 分解到那一层次为宜，分解太粗满足不了管理工作的需要，    在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：
    1．先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？（一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。）
    2．第二步的工作是：确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步??这意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。
    3．确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。切实、可验证的结果既可包括产品，又可包括服务。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。对于各组成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果以及完成这些更小组成部分的先后顺序。
    4．核实分解的正确性。即需要回答下列问题：（1）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；（2）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；（3）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。
    如果大家还能在脑海中清晰地再现在项目范围管理中，我们介绍范围定义的工具，分解时所画的流程图，那么对于工作分解结构的创建步骤就可以了然于胸了。
    实际操作中注意的问题对于实际的项目，特别是对于较大的项目而言，在进行工作分解的时候，要注意以下几点：
    1．要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理和项目的工作人员要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，我们应该将项目的WBS、PBS以及OBS组合起来综合运用。
    WBS、PBS与OBS合在一起，就提供了费用估算的结构，构成费用控制立方体（Cost Control Cube）。其实，任何两个分解结构结合在一起，都可以形成一个矩阵：WBS与OBS形成责任矩阵，OBS与ABS形成帐户代码，WBS与CBS形成费用估算表。OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。CBS??费用分解结构和ABS??帐目分解结构，都是按照与WBS与OBS相适应的规则将费用进行分解而形成的相应的、便于管理的分解结构。ABS为组织单元承担分项工作而对其费用进行管理的一种工具，可以作为项目费用测定、衡量和控制的基准。
    2．对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，工作如果划分得具体，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。
    3．实际上，进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。
    4．对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。
    5．并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。任何分支最低层的细目叫做工作包。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构，例如同一项目按照产品的组成部分或者根据生产过程分解就能作出两种不同的工作分解结构）。
(文章来源:中国项目管理资源网)

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