项目管理中存在的问题与对策

浮光掠影

工程项目管理作为施工企业在社会主义市场经济条件下实行的一种先进、科学的新型管理模式,有着极其丰富的内涵,是一项艰巨复杂的社会系统工程,具有很强的应用性和操作性。

1 　项目管理过程中存在的问题

在推行项目管理至今十多年的实践中,项目管理不论是在理论研究的深度上,还是全面推行的广度上都取得了重大的成效,但在项 目管理过程中仍然存在着许多问题。

1. 1 　缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解,造成了认识观念上的模糊 建筑施工的特点是:产品固化,人员流动,任务分散,施工周期长;项目管理的特征是优化组合,动态管理。目前项目部不规范,固化现象严重,实行项目管理就是应以项目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置,即根据项目的大小来决定。现在把本来是一次性的,不是固定建制的临时组织机构———项目部,搞成了固定的,甚至有的项目部同时承接了若干个工程,在工程结算方面,几个工程搅在一起核算,这是当前存在的一个主要问题。

1. 2 　项目部机构庞大,管理层、劳务层多元化,效率低下在当前的建筑市场上,企业制度仍然沿袭20 世纪80 年代中期实行的一套,从国外引进的理论和方法很多,比如项目法施工、项目经理制、fidic 条款、iso 9000 质量体系等等,但是iso 9000质量体系仍停留在文件资料阶段,项目经理制的推行仍流于形式,项目经理部机构庞大,人浮于事,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下。

1. 3 　项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成以下不良现象时有发生,一是项目经理吃“大锅饭”,认为反正工程一到手,就干几年,干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩,所以,工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。

1. 4 　成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。

1. 5 　施工无序,不按国家现行的标准、规范、规程执行从近几年所发生的多起重大工程质量事故原因分析来看,除了参与建设和责任方不尽职责、管理松散、制度不严以外,更主要的是不执行国家现行的标准、规范、条例等,违反建设程序,管理失控,造成施工项目管理混乱,质量无法保证。

2 　强化项目管理的对策

2. 1 　以“二制”建设为重点,不断深化和规范项目管理

1) 全面推进和强化项目经理责任制。企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制,是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制,以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。否则,项目管理就缺乏动力,也缺乏法律保证。

2) 建立和完善项目成本核算制度。推行项目管理必须坚持“企业是利润的中心,项目是成本的中心”的原则,合理划分企业与项目的职责权限和经济利益。项目的成本管理应以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,应用价值工程原理科学地降低成本,真正做到干前有预测,干中有核算,干后有决算。

2. 2 　统一思想,认识上要高起点

项目管理的基本内容为“四控制”、“四管理”、“一协调”。学习和应用它,不仅把它视做一种方法,而且把它当作与国家的经济发展,与建筑业的改革,与建筑市场的建立等有密切关系的一项经济战略。因为项目管理是建筑业成为支柱产业的基石,是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点,是建立建筑市场的突破口,是建筑施工企业能量和实力的体现,是建筑施工企业管理科学化、程序化和制度化并提高综合经济效益的最佳途径。项目经理应有效地使用人力资源,明确施工、技术人员的职责和任务,提前做好有关施工力量的合理搭配。

2. 3 　协调好各层次之间的关系

坚持管理层与劳务层的分离,着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层之间的关系,建立适应项目管理的新型运行机制,坚持管理层与作业层分离,这是企业推行项目管理,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件,同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。两层分开只是手段,两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展,逐步使作业层通过承包工程和向社会开展经营业务,提高其专业化技术水平和管理能力,向专业化、微型化、小型化企业方向发展,形成机制灵活、形式多样、适应性强、有竞争能力的企业组织形态。

2. 4 　强化项目经理和项目班子的激励和约束机制

建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一种利益机制,它通过利益共享、风险共担,将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起,使之息息相关,从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的积极性、创造性,保证项目管理的规范实施。 建立健全对项目经理和项目班子的激励机制,要坚持物质激励和精神激励相结合的原则,一方面,要使项目经理和项目班子成员获得与他们的责任和贡献相符的报酬。根据国家有关政策要求和企业实际,通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式拉开项目经理、项目班子成员与普通职工的差距,增强对经营管理者的物质激励力度。另一方面,应实行晋升职务、授予荣誉等反映经营管理者价值的精神激励,形成多元有效的激励机制。

2. 5 　加强现场管理,严格执行国家法律、法规、现行标准、规范施工现场与质量和安全管理是项目管理的重要内容,也是企业管理的基点,它是直接反映企业管理水平的一个窗口,是项目经理进行生产要素优化配置和动态管理,形成建筑工程产品的重要场所。“上边千条线,下面一针穿”把企业形象战略的基点定位于施工现场,把施工现场视为企业的“窗口”,是市场竞争的需要。

在企业共性要求下,要体现出项目个性,抓好企业ci 形象,即:施工现场的文明施工、安全生产和标准化管理,实现“优质、安全、高效、文明”施工。施工现场管理应严格执行国家的法律、法规,现行的标准、规范,优化配置形成“过程精品”,建立健全质量保证、安全保证体系,严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“样板引路”、“操作挂牌”、“过程三检”、“文件记录”、“成品保护”、“服务承诺”以及质量否决和质量事故处理“三不放过”原则和制度。

总之,施工企业要在激烈的市场竞争中求生存、图发展,就必须加强施工项目的科学管理,不断完善项目管理,提高项目管理水平,为企业创造更多的效益。

不抓老鼠的猫

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小羽毛

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时光倒流

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晚秋

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