2008-07-24 第一百零四天讨论：为何最得力的经理成为“叛将”？

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　　如今的老板与员工的关系不再是单纯的雇用与被雇用的关系了，甚至有的老板还要看员工的“脸色”，如果惹恼了下属，真有好看的，因为不仅有“此处不留爷自有留爷处”的扬长而去，更有背信弃义把你的赚钱把式全都拿走，尤其是当他们对未来的事尖酸刻薄，对企业曾持有的献身精神荡然无存的时候。有人把这种现象形象地说成是：“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人。”

　　忠诚度滑坡所蕴含的成本使每个老板不得不绞尽脑汁，花费精力、财力与员工做非正式的沟通，还要不断地对自己说：授权、授权、再授权，因为他们相信古人说的“攘外必先安内”的道理。但是，在国内正在热潮的这股“提高员工忠诚度”的风真的有这样厉害吗？

　　企业案例

　　k市电信公司老总，原来是某省电信部门的一个部门经理，公司觉得这个人年轻有为，有发展前途，所以年初的时候，为了调整他的工作岗位，费了很大的力气，把k市电信公司的老总、副总抽调到其他部门，把这个兄弟放到k市电信公司当一把手。结果，中国电信行业重组以后，在k市成立了中国网通公司筹备处。这人不到一年就跳槽跑到网通筹备处当组长去了。不仅如此，他走的时候把原企业花了几千万做的流程再造整个拿走了，全部给了公司的竞争对手。

　　有人说，天要下雨，娘要嫁人，你拦都拦不住；也有人说，这个人不够意思，当初要不把他放到k市电信公司老总位置上他绝对没有戏；更有人说他没有职业道德。

　　忠诚度可以测量

　　郭崇华：我个人认为员工忠诚度不再是一个loyalty(忠实)，它已经是一个过时的概念。简单地说员工的忠诚度就是企业想留的人才对企业所持有的长期承诺的程度。这里面隐藏了两个假设：第一，并不是所有人的忠诚度你都需要；第二，长期承诺与忠诚度是不一样的，这个人可能很忠诚，但是他无法进行学习提高，无法对企业形成长期的承诺。

　　我刚到惠普的时候，老总面试我，在他问了一系列的问题之后说，你有没有问题要问我？我就问他，你觉得本地经理的最大优缺点是什么？他回答说，本地的经理最大的优点是学东西学得很快，最大的缺点是总能很快地发现别人的缺点，总是很慢地去发现别人的优点。也就是说我们的人总是会挑刺儿，总是很吝啬发自肺腑地赞扬别人。所以，在我们的调查中发现影响职工离职的因素中占第一位的是直接老板的素质并不奇怪。第二位是薪酬，尽管很多人进公司时都说不是为了薪水，但工资单上给他开的basic pay(基本工资)是很重要的。

　　对于k市电信公司来讲，刚开始也许觉得这个人不错呀，看不出他对企业有什么不满，但结果却让所有的人都大吃一惊，怎么会这样呢？假设这个人是有品德的原因，那他的离开对企业是一个好事，而且越快越好。但事实上，企业在这方面的管理是失控的，谁也没有找到人品以外的真实原因。而在惠普，像这种情况，如果不是因为人品的原因，就有方法测量。

　　对于员工的忠诚度这个问题首先换一个思维来看。原来是属于雇主与雇员的关系，现在则要把员工看做是消费者，消费公司给他提供一个总体的待遇。这个总体待遇由四方面(也就是我们测量忠诚度的四个方面)组成：工作环境(他相处的老板、同事、下属)；组织环境(整体环境所提供的沟通、学习、成长的平台)；薪酬；工作压力。

　　在每年围绕这四个方面至少做的一次测量中我们发现，很少员工是因为单一因素离开。在这里，我们把员工看成是待遇的消费者。这就像我们经常打的一个比喻：你去买车，有两款车，价位差不多，但你最后只能买一辆车。员工也一样，他最后只能选一家公司，但是他一定是要看很多因素。

　　根据这种我们称为待遇势力指数的测量，可以预测一个企业在目前状况下人才稳定性是否处在一个健康的状况。这个指数是从-1到1，中间是0。当指数达到0的时候，这个人大概要离开。达到-1时，说明这个人此时就像是墙头草，外界稍微有点诱惑就把他拉走了。

　　实际上，任何不起眼的东西都可能起到激励作用。我们认为有六个方面因素会影响到激励。 第一，这个人知不知道他是干什么的，企业中有很多人方向不明。 第二，知道要干什么，但是有没有要干这件事的资源和工具。 第三，有工具，但有没有提供相应的培训。 第四，心理和身体条件是否已经预备好做这件事情。 第五，在干好这件事情后会得到什么补偿。 第六，做完这件事情会不会受到领导的赏识或者他人的尊重。 所以，在管理上，我曾经的上司说的话很有见地，一个优秀的经理只需要做三件事情：聘用最优秀的人，告诉你对他的期望，为他提供资源。

　　企业人才的管理上有几个趋势：第一，从关注人才内部的价值导向转到关注人才外部价值导向，包括市场价值。就是说，不要以为我们评估了这个人能干、学习性又好就认为没事了，我们还应该关注、评价他的离职风险。第二，在留人上，薪酬不是一个激励因素。一般人要离职时他只有一个办法，就是提高自己的薪金要求，因为这是避免风险的一个办法。第三，把最有价值的时间、金钱和精力投入到企业中最有价值的那15%优才员工。第四，实行末位淘汰，薪酬上最好的和最差的可以差很多，几十上百倍，这样就加大了人才自身表现的风险。

　　测试中有几个问题我们是必须要问的，如：你是否打算在1年之内离职？结果发现回答中，那些最受企业器重的人中25%有这样的打算。如果把这个问题与另外一个问题串起来看就会发现一个非常有意思的现象，这些人中有70%的人对现在的工作满意。所以这里有一个问题，是不是测量了员工的满意度企业就踏实了？不是的。

　　惠普实行一种走动式管理？可能有些事情员工觉得有必要与老板沟通，只有当老板走下来让他感动，他才会告诉老板。

　　我们有一个例子，由于一个行业的不景气导致了这个部门经理想离开，他提出要去读mba，但这个人又是公司很想留的人。其实，在企业里提出想去读书的往往就是一个离职信号。所以在这种情况下，老板马上找他谈话：知道你要去读书，你有什么想法，公司有什么可以帮你做的？但这句话说“帮你做”，并不是牺牲公司的政策和利益来满足个人的愿望。这里面主要是一个沟通的方式。后来他留下了，而且做得很好。

　　实际上，当一个人要离开时，经理再去找他已经晚了，生产力已经下降到最低点，所以预警的作用就在于，他日常的某些行为，经理是可以发现一些信号的。

　　企业绩效怎么样

　　方振邦：企业如何提高员工的组织承诺度是一个非常重要的话题。说到底是要找出影响员工的承诺度有哪些因素。这里面，员工的工作满意度是一个重要的因素，它直接导致了员工是否有离职意向。不久前，一个对中国内地员工离职意向的调查报告提到，中国内地员工的离职因素除了承诺、工作满意度的因素以外，还有一个中国人心理，就是人人想当老板的心理，这是一种社会文化因素。此外，还有寻找到新工作的可能性以及他能得到的好处有哪些。

　　工作满意度就是员工对自己所从事工作的态度，它是由员工自己所期望的东西和实际工作中发生的两者之间的差异来决定这个员工的工作满意度，包括几个方面：

一、工作本身是否符合他的兴趣爱好，是不是能够显示一种社会地位，工作是不是具有挑战性、创新性。

二、薪酬状况包括薪酬外部的竞争力。

三、晋升机会。

四、顶头上司的管理水平。

五、同事关系。

六、工作条件。

　　我们常说，企业应该建立一个人力资源的预警机制，通过调查做出有效的估计，然后在管理上纠正存在的问题。但是很遗憾中国本土这样做的企业还不多。还有内部管理机制，人力资源体系的设置，几大主要功能是否达到了公正、公平具有激励性，这也是人力资源主要解决的问题。

　　赫斯伯格在管理学上有两大贡献，其中一个就是双因素理论。他发现有两种因素，一种叫保健因素(跟工作环境相关的因素，如果你不给他，他会产生不满，给太多了也没用，不起激励作用，管理上会出现浪费)；一种叫激励因素(是跟工作本身相关的因素，给一点就会产生激励作用)。作为管理者，第一就是要分清楚对于员工哪些因素是保健因素，哪些是激励因素，然后有针对性地进行正确的激励。

　　孟德斯鸠有一句话：对一个人的不公平就是对所有人的不公平。所以，如果对一个员工的评价不能公平时对所有人来说都是一种威胁。国内很多企业做绩效要有一个个性化的问题。本来各种岗位需要的能力都不一样，但很多企业从老总到员工的评价指标还都停留在德能勤绩的状态。

　　忠诚度的话题在目前的中国企业是比较热门的话题。前不久为青岛市50强中小企业董事长和总经理讲课，两个副总来机场接机。因为我的班上有他们两位的老总听课，所以他们希望我能够传达一件事情：明天讲课的时候能不能强调一件事情，我们两家企业都差不多，目前企业赚了钱并且上了一定的规模，但是我们没有任何利益在里头，我们还是一个打工的，还是拿工资的。我们希望能够持股，老板哪怕给我们干股。其中有一个老总讲，他老婆是公司的副总经理管财务，这样所有的钥匙都在他一个人手里。如果这种人没有股份，他很容易就走掉，他还会在同行业发展，那么损失对企业来讲是最危险的。