项目管理讲稿i：丹尼尔.穆扎克教授（欧洲商业学院）

翔羽 · 发表于 2006-2-17 11:04:41

今天，政府、公司以及个人都在从事通常称之为项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，如美国政府的阿波罗登月计划，小的项目可能只有一人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。    几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理不同，在深入探讨项目管理之前，我们先解释一下项目的真正含义，项目的定义：韦氏大词典给项目下的定义是：一项有计划的任务。    通常各式各样的公司都将准备实现的特定目标分门别类的排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，象公司联合会、或政府的代理机构，是通过建立一种项目组织并向他委派任务来实现特定目标的。    以上所有这些有创意的行为通常被城区委项目，以项目命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模和复杂度程度上千差万别，如一家公司准备开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作，例如工程部与营销部的合作，以及集中利用产品开发所需的大量不同的资源。比较大的"有计划的任务",例如欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程也被称为项目，这类项目涉及数千人，以及大量的人力物力，从上面的例子中可以看出，所有的项目都有很多的相同点，也有很大的差异。    首先我们了解项目的相同点：    项目的相同点：首先每个项目都有要完成的明确目标——有确定的目标：每个项目都涉及到特定的产品或者特征确定的服务，这常常被称作为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限，　这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一。当项目完成时，项目组织就解散了。项目之间的第三个相同点是：通常为完成项目，所有项目都有一套固定利用的资源——资源预算。实际上，所有的项目，都有各自的“资源预算”，概括而言：项目必须满足资源或者成本、时间以及技术及小目标的要求。项目之间的另一个相同点是项目管理不同于一般意义上的管理。项目管理与普通管理的区别在于：第一，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构；第二项目管理通常依赖其他组织提供特定项目期限内所需要的资源，例如，特定的合同方，有可能在特定的期限内，介入一个建筑项目，并且在整个项目完成之前推出；第三，项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。项目管理人员有何能借鉴从其他类似项目行为中获得的知识与经验，但是也有可能他们是第一次从事与项目管理有关的工作，但是不能保证他们一定有从事项目管理的经验。    项目之间的差别，通常表现在三个方面：规模，技术复杂程度以及技术的不确定性，例如一家保险公司，组建15个人的小型软件团队采用一项新的软件系统来处理汽车事故类的理赔投诉，该软件团队会以一种特定的运作方式运作，而美国一座核能发电站中的合同商的项目管理和上述软件团队之间可能存在一些相同的管理经验，不过在项目执行过程中也会有大量的差别，因为这是对一项庞大项目组织的管理。现在，我们了解一下，在决定组织与管理一个项目时项目管理层应该考虑的一些问题：    项目管理基本设想：我们通过指出项目管理中存在的一些常见的错误观点来展开讨论，第一种我们应该摒除的错误观点是只有一种方法或者模式去管理项目。我们应该知道，实际上存在许多管理项目的方法，在项目特定的环境下，有的方法比其他一些方法要适合一些；第二种错误的观点是人为计划是项目管理的关键，计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算不上“关键性”工作，显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任，为什么会如此过分的强调项目计划的重要性呢，这有可能由于一下几种原因，第一项原因是：在过去三十年中，我们开发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；第二项原因可能与人的本性有关，思考项目要比执行项目容易得多；第三项是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划以后的工作就可以一顺百顺了，管理层所需要做的就是执行计划而已。以计划为核心的项目管理的逻辑思路是当项目偏离预设路线或者遭遇困难时就表明该项目在计划环节出了错误，最佳的解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。事实上，无论经过多么仔细的分析研究而设定的计划都只是项目管理工作的开始部分。通常，有两种应用广泛的项目管理方式，第一种是“企业型”项目管理，这里所指的是“车库创业型”的，早期企业管理方式项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任务，并且通过不寻常的机制进行项目管理，因此，这种管理是一种强化的人际行为和团队行为，苹果电脑的第一种产品以及其后的麦金托什产品都是由采取企业型项目管理的团队开发的。另一种颇为流行的项目管理模式是比较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则，我们称之为“管理型项目管理”。    通常许多项目都采用管理型项目管理模式，尤其是那些比较成熟的组织所发起或者执行的项目。管理型项目管理非常适用于基础设施建设和建筑类项目，通常采用大型电脑辅助计划系统来统筹规划整个项目。项目管理的不同类型，适合于不同环境，不同规模的项目，以后在必要的时候，我们会着重指出，不同管理类型之间的一些差别。 成功项目管理的基础条件    现在我们讨论一项成功项目的基础条件，有些条件非常直接，例如项目的根本目标，必须以清晰的、不会引起争议的语言表示出来。这项条件表面上看来很简单，但是许多项目在开始时执行团队都不真正清除项目的目标。在前面我们提到过明确项目目标通常包括，项目产出的定义，项目所要求的产出，以及实现产出的成本。    成功项目的第二个条件是清晰确定项目责任人以及项目与项目责任人之间的互动关系。项目管理层，项目管理者应该向谁汇报工作进度情况，汇报的目的是什么？    成功项目的基础条件是运行的限制条件的性质，项目必须遵守哪些运营准则，项目运作的基本限制条件是什么？这些限制在形式上是资源限制，或者其他明确的条件向高质量的产品等比较含糊的说法和其他看来清晰但实际是很模糊的概念，通常不会成为项目管理决策的重要因素。除了项目目标和限制条件之外，项目管理层及项目管理团队还必须明确实现项目目标所要采取的战略，在制定战略时，成功项目的管理层，经常考虑三种基本因素，第一种是基本管理因素，例如组织结构，运营规则，计划和项目所处环境的控制系统等，这是初期项目管理团队的首要任务，主要包括：选择适合项目计划的系统规则，决定工作绩效的衡量准则和控制系统，以及确定规章制度和责任制度。第二种因素是学习的框架结构，不仅项目经理而且公司的高层主管都要认真考虑这类因素。    项目组织如何进行学习、应用和沟通。这些学习结构包括确定评估程序，沟通渠道的结构，技术信息交流的平台，以及将项目组织学习转换为工作实践中的创新的方法等等。围绕项目管理基本要素的学习结构同心环中所呈现的概念似乎是正确的，学习结构和过程产生许多变化将会影响项目结构和过程的一些基本要素。最后一种因素是组织框架结构，即项目组织的文化和领导制度，这些非正式的规则和理念反映着制成项目管理的大多数根本性结构。例如，有这样的规则，无论做什么都不允许撒谎或者违反安全规则，在面临不确定性的情况下，大量证据表明，构成组织文化的非正式规则为决策制定提供了坚实的基础。更进一步说，当项目中产生大量功能失灵的情况或者项目完全偏离预定规划时，项目参加人员应该修正各种基本管理要素以及组织框架结构中的学习平台和学习过程。基于上述原因，组织框架结构成位项目管理最重要的构成要素。由此引出的一项挑战，就是设计项目管理的环境，以确保工作绩效最大化。有些项目在设计时不仅考虑了管理结构和流程的基本要素而且关注项目组织如何学习和应用，以及组织机制和领导等重要方面，这些项目大都取得了成功。因此，有效项目管理的关键是组织和市的团队来实施项目以及激励团队实现项目的目标。尽管有许多关于项目管理的出版物倾向于认为项目参加者是项目“矛盾”和“不确定性”产生的根源。我们却持有不同的观点，承接、管理以及完成整个项目的是人，即项目的参加者。项目全部人员所面临的挑战，是确定如何利用项目人员的精力和创造性来保证项目的成功完成。所以项目管理的核心就是项目人员的管理。研究和经验都表明，挑选并任命合适的人员要比设立正确的项目运作计划重要许多。有一流的人才架上足够的计划和管理系统执行的项目，要优于足够的人才在一流的计划和管理系统指导下实施的项目。  在下面介绍项目生命周期时我们会重点讨论项目组织的核心管理人员所面临的特别挑战。 项目生命周期：由于项目的本质是在规定的期限内完成特定的不可重复的客观目标，因此所有项目都有开始和结束，不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻后大家不要受到误导而得出这样的结论，也就是项目在本质上是单一方向发展的。许多项目由于受到意料之外的环境变化及时在接近原先规划的最后阶段时也可能重新开始。例如，在美国二十世纪八十年代，修建的许多核能发电站项目被停止重新设计，然后重新开始建设，以使新产生的核电力负荷使用规则。另外在许多大型项目中，项目的不同部分可能分别处在项目生命周期不同的发展阶段，因此我们将继续讨论项目基本发展阶段中不同  的管理问题。项目生命周期的各个阶段分别是：设定项目或者项目立项阶段启动项目或者项目启动期管理项目或者项目发展成熟期项目完成期项目管理层在项目的不同阶段需要关注不同的问题，为了让大家全面了解在项目发展过程中所涉及的各个管理方面，我们来认识一下项目管理的矩阵。项目管理矩阵有两个纬度，矩阵顶端是项目管理层，在项目生命周期中所采取的一系列基本行为，这些基本行为包括项目结构设计，确定项目执行流程或者项目组织结构，协作方式，确保项目技术和资源的正当使用以使产出最大化。沟通，最大程度共享项目适合的信息。评估：测量产出以及效率控制：确保个人以及团队采用适当方式完成分配的任务在采取上述行动时，项目管理层必须考虑有关责任人的五个基本范围，这五个基本范围一般位于矩阵的左边或者列成竖排主顾或者客户专业人员（或者职业／技术型团队）开拓者或者（领导团队）人员或者项目团队合作方（或者合同商和供应商）在生命周期的不同阶段，每一个管理行为和责任人，都会受到不同程度的关注，通常项目管理层的注意力从矩阵的左上方从项目结构设计和协作中所涉及的主顾与专业人士移向右下方，管理层更多采取评估和控制行为，从而涉及到项目团队和项目参加人员以及各种合作方。现在我们逐一讨论项目的各个阶段，当刚刚确定一个项目时项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，刚组建的项目小组经常要做出大量广泛的决定，因此，在项目生命周期的初始阶段最关键的工作是明确项目概念和制定计划，并使之与未来活动场所相适应。对于成功项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员，另外，他们会用大量时间与精力来确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员，一切工作以人员为中心展开。这表明项目组织中不仅需要优秀的管理而且需要人才。特别是在大型项目中，位于项目管理梯队上曾，具有领导才能的那些人士，项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念有可能包含在项目经济性目标之外，或者各国广告的目标真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。那些口头上滔滔不绝要求别人努力工作而自己却离开工作去休息或者忽略了项目的真实运作环境的人，不是真正的领导者。实际上有可能存在着大量不同的管理风格，但是所有的管理风格中唯一的关键相同点是领导者的行为都真正符合他们所倡导的理念。项目立项阶段管理过程中的关键的风险承担者是项目的出资者。正如我们前面所提到的在项目立项阶段，确定目标是最关键的工作。另外还有项目结构设计以及实现目标的战略，在项目立项阶段，管理层的一项关键工作适合项目主顾就项目概念和战略进行谈判已达成一致意见，另外还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判，这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目的管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。我们已经强调过项目具有清晰、客观的目标，以及将这些目标具体化为工作计划的重要性。不过项目管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间，尽管在项目计划阶段花费足够时间非常重要，但是有一些项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，试图将以后所有项目的问题一次性解决。事实上经验表明解决最后一些问题所必须的一些条件要等到项目发展到该阶段时才能完备。在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤：确定必须进行的工作或者工作的细分及相应的产出。工作细分明确所要进行的各项工作，换句话说是指项目人员所需采取的行动。不过，在确定工作细分时明确必须相应产生的游行铲品或者服务也很重要。例如，我们告诉几组泥瓦匠在规定的一周内，将砖摆放在指定的地点，我们最好也告诉他们所做的工作实际上是要在规定的期限内建成一座建筑的外墙。其次，再运作计划中，需要列出各项工作计划所需要的时间，各项任务之间的互动关系。以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”    无论是将工作按照网状关系排列还是简单的一时间顺序进行排列，都可以使项目管理层，获得项目运作计划的整体视野，工作任务关系图可以有多种形式。最简单的形式是列出一时间标出的一个阶段性工作的顺序。这种任务关系图通常被称为“甘特图”。图中对各项工作的明确也使另外两项重要计划工作的一明确，支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象的表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间。在进行这种顺序规划时重要的是不仅要知道各项任务的最佳安排，而且要明确完成工作任务所需的资源，这里列出的是最后一项基础计划步骤，项目人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础。例如一项工作建立在前面工作完成的基础上，或者是以关键资源为基础，例如一项工作与另一项工作是用同样的关键资源，当所需资源欠缺时该工作就会延迟。在大中型项目中，向智能项目管理系统的项目计划评审技术（

ERT）或者关键路径方法（ＣＰＭ）等计算机软件工具，能够付诸进行工作序列或者工作结构分析排列，这些软件工具能够帮助项目管理层确定工作最佳序列以及项目最关键的因素。最关键因素一般通过以下方式来确定，评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素。项目最关键因素的序列就是著名的关键路径。确定关键路径的工作揖办事手工完成的。确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细的执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队应该对项目过程中无法确定的工作在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度的降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。例如当你在初冬时期准备修建一座新旅馆时应该在工程建设所需的期限上再加上一定的额外时间。这样做是允许你考虑到所使用的一些水泥可能在一定温度下无法正常凝固。    项目立项阶段运营计划的第三步就是确定资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。这些资源包括时间，当然也包括人力资源，项目需要哪些技术以及相应的那些人需要成为项目团队的成员，那些人是项目团队直接的长期成员，以及那些人只是在特定时间内成为项目团队的成员。 来源[项目管理讲稿i：丹尼尔.穆扎克教授（欧洲商业学院项目管理讲稿，整理人：翔羽）]

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