28、不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人 ，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。
29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。
30、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序――即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩――任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？”
31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。
32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。
33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。
34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上 ，让大家都能检讨、研究，并加以解决。
35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。
36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与 愿为。记住：居功着华而不实。
37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。
39、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。
40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。
42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力 。
43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸 然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。
44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。
45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。
46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
47、五个人――理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。
49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。
50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击――不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优 势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足――如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。
51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大 ，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人 ，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是 正确的，也许他们没有见到弱小的现状。
52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒 ，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。”
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发表于 2011-8-2 11:33:50
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