PM4：项目三要素的内在关系探讨

theloxer

项目三要素的内在关系探讨
田俊国
（中国系统分析员顾问团 湖南长沙  410081） （用友软件股份有限公司 北京 100085）

摘要：进度、费用与质量是项目实施的三项关键要素，他们之间存在着相互作用、相互协调、相互制
约的关系。如何在项目的实施过程中把握其中的内在规律，使项目的进度、费用与质量三个目标能够齐头并
进、协调发展，是满足项目成功的关键，也是项目管理者始终关心的核心问题。本文通过对项目三要素之间
关系的探讨，总结出几条基本规律，供项目管理者参考。
关键词：进度，成本，项目管理

1 项目工期编排与按期完成的概率

规律 1：项目有不可压缩的最短周期，急于求成，想一步到位，结果步步都到不了位。
曲线左端区域表示，想要在项目完成需要的最短周期内完成的概率是 0，项目有不可压缩的
最短周期。这个道理很简单，工作量是 100人天的项目，显然100人干一天是完不成的，项目中
各项活动都需要时间才能完成，整个项目自然也需要基本的时间保障，这是客观规律。遗憾的是，
违背客观规律，大跃进式的盲目赶工行为在项目实施中普遍存在。部分所谓狠抓落实的企业领导
通常在企业的信息化项目中，不听专业人员的劝告，犯这种想当然的幼稚错误。我曾经见过一个
企业的领导，盲目追求速度，要求项目“后墙不倒”——必须在一个不可能完成的周期内验收，
于是，迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付
领导的“验收” ，等“验收”完毕后再逐步完善，这显然是掩耳盗铃的做法。

还有一些没经验的客户，急欲看到投资的回报，对供应商提出不切实际的工期要求，压迫供
应商按不切实际的工期交付，供应商迫于客户的压力，往往以牺牲质量为代价拼命赶工，造成越
忙越出错，因为很多事情是不可逆的，草草做完，发现问题时却已经没有返工的可能，结果使得
双方都非常狼狈，将项目做成难以收拾的残局。项目中，不明智的客户以“上帝”的名义胁迫急
欲获利的供应商去犯不该犯的错误，导致双双穿上了“红舞鞋” ，反过来，客户对供应商还是满腹
的抱怨。平心而论，项目失败对客户的创伤还是更大一些，供应商每年实施很多项目，失败个别
也属正常，但具体到某个企业失败就是百分之百的失败，信息化项目的失败对企业实现信息化管
理的信心打击是很大的。所以，这条规律当为所有开发信息系统的企业共鉴。


规律 2： 工作安排不紧凑，无谓的拖延，往往造成项目失败。
项目计划编制的项目周期太长也不利用项目的完成。在项目中工作不能像平时运作类工作，
需要一鼓作气完成，需要相对紧张点的节奏。如果有意把工作节奏放慢，工作效率降低，会导致
项目团队纪律松散，缺乏斗志，成员工作积极性下降，以至于再少的工作也干不完。有一种说法
叫学生综合症，意思是，人们干工作一般都会像学生完成作业那样，不到最后一天是不会着急的，
所以， 负荷太少的工作安排方式容易助长项目组成员的学生综合症， 从而导致项目的无限期拖延，
时间的拖延又意味着费用的超预算，孙子兵法上讲打仗用兵， “日费千金，然后十万之师举矣” ，
“故兵闻拙速，未睹巧之久也” ，疲沓的团队，缓慢的工作节奏，日益积累的投资，使得项目进度
和费用严重超出指标，最终只能失败。
再者，项目是有很强的时效性的。所有的投资都要讲究回报的，项目也毫不例外，项目的投
资需要到项目投入实用后逐渐收回，项目周期的拖延当然会影响到项目投入使用的时间，进而影
响项目的投资回报期，极端严重的情况是项目严重拖延，以至于外部环境发生了新的变化，项目
失去了再实施的意义。
举两个例子：某 ERP 项目实施周期很长，当项目组终于要按客户的需求完成项目的时候，却
遗憾地发现客户已经做了内部流程调整，刚做完的流程已经不能适应新的管理，又滋生了新的需
求，于是项目欲罢不能，不得不应付新的需求，反复几次，企业和供应商都骑虎难下，项目没完
没了。 还有的企业对 ERP系统的可靠性持怀疑态度，虽然系统已经上线，但还要维持很长时间的
手工账和计算机账的并行，导致工作人员工作量加大，对信息系统数据质量的重视程度不够（他
们动辄想，反正有手工账） ，当企业真正要甩手工账的时候，却发现计算机账并不可靠，项目立即
陷入进退维谷的境地。

2 项目进度和成本的关系

规律 3：要想项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。
项目进度和项目成本有密切的关系。前面讲，项目有不可压缩的最短周期，就有人讲了： “那
我要求项目就在那个最短周期完成。 ”答案是可以，但是要追求最短时间完成，必须付出最高的代
价，照一张当时拿走的快照和照一张一周后取相的普通照片，付出的代价显然是不一样的。这是
因为：第一，赶工需要多付出更多的加班费，紧急采购也要付出较多的成本，这是自不待言的事
情；第二，因为工期的特殊要求，对项目团队成员的专业素养、熟练程度、技术水平也提出较高
的要求，对人才的高要求也就意味着人员成本的提高；第三，赶工往往急急匆匆，忙中容易出错，
及容易造成返工，事倍功半，付出更高的代价。

3 项目质量和进度、成本的关系
规律 4：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。

4 结论
规律 5：项目可以有最佳的进度、成本和质量的配称。
首先，项目要制定合理的进度计划，项目的进度安排不能太紧张，追求快进度要付出高成本。

也不能太松弛，项目中缺乏应有的紧迫感又会导致团队办事拖沓，效率低下。最好的办法是各项
工作安排紧凑，总时间安排上留有一定的余地。
其次，要追求最经济的效果，不要唯美求全，不要陷入细节，避免为个别对整体效果影响不
大的需求付出昂贵的代价。项目要追求性能成本比最佳，要避免质量过剩所造成的成本浪费，要
在质量指标能接受的范围内追求进度，要考虑项目投入使用时间的拖延所产生的机会成本。正如
图 2、图 4 中给出的理想进度一样，掌握项目进度和资源安排的度，使得赶工的成本不是很高，
项目又能尽早交付使用。
总之，项目管理者要能够掌握住质量、进度和费用三个目标之间均衡发展的度，才能以最经
济的代价平衡项目干系人的利益，满足项目干系人的需求。

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