寻找企业有效项目管理治理的平衡点

废话大仙

有效项目管理治理的平衡点在哪里？专家们指出，这取决于组织内的项目规模、成熟度和复杂性。

    SearchCIO.com网站于今年五月进行了关于项目与投资组合管理(PPM）和IT治理的调查。在收到的304份回应中，的确有46%的被访者希望他们的PPM治理组织参与的更深些。不过有22%的被访者希望他们不要参与的太深，这一比例令人吃惊。

    有效项目管理治理的平衡点在哪里？专家们指出，这取决于组织内的项目规模、成熟度和复杂性。

    位于弗吉尼亚州Richmond市Genworth财务公司（Genworth Financial Inc.）建立了一个强有力的治理系统来规范公司的项目管理机构。当这家拥有6000名员工的公司的三个业务部门合并成一个时，他们从零开始建立了正式的PPM和治理模型，改变了业务方向，并将来自三个复杂的IT商家的500多个联营公司和承包商整合到了一起。

    Genworth财务公司IT解决方案领导者Joyce Perry说：“过去有三个独立的IT团队，三个财务团队，所有的项目都各行其是。所以要花费很多时间来收集信息和数据，把所有一切整合起来，形成一个统一的意见。

    组织机构重组和标准化流程需要一个强有力的治理模式来推行各项措施和保持团结统一。Perry认为：“只要你试图改变企业文化，你就需要为此采取措施。你必须使措施到位，否则PPM工具只会待在那儿，任凭分散在不同地方的人们各行其是。”

    这家财务公司拥有项目管理治理所需要的一切：一个指导委员会，负责成立执行团队；一个执行团队，为项目领导提供培训、指导和支持；以及IT及运营方面的团队，负责提供技术支持。

    Perry认为，这套系统有很多优势。他说：“你可以从流程和主题方面的专家那里得到帮助，接受培训。从IT角度看，你知道你得到了一个受到全面管理和治理的流程。”

    当一份项目建议书提交到指导委员会以便做出最终决定之前，这份建议书已经通过了审查，并获得了明晰的投资回报率评估、经营目标以及其它的重要标准。

    但即使是治理和正式的PPM到位了，仍然有许多组织要奋斗。

    是什么导致了越来越高的项目失败率?

    尽管采用了典型的PPM治理模式和战略，项目仍会失败。根据Standish国际集团公司（Standish Group International Inc.）发布的2009年CHAOS Summary报告，只有32%的项目真正取得了成功，即项目进度不超时，预算不超支，特性和功能达到要求。

    据Standish国际集团公司董事长Jim Johnson说，这并不能完全归咎于传统意义上的项目管理无力。大约97%的调查回应者都使用了某种PPM工具，并且“他们当中的许多公司都设立了PMO（项目管理办公室），大量的公司组建了指导委员会。”

    当然，并不是所有的项目和组织都是如此。项目越大，出现错误和问题的可能性也越大。可是在哪一点上流程和措施真正会阻碍项目的成功？为了回答这个问题，通常有必要研究一下商业和经济环境。

    Hill International Inc.公司是一家大型建筑公司，在世界各地有80多个分支机构。公司负责项目管理系统的副总裁Shawn Pressley认为，经济状况不良实际上会导致更多的流程和PPM治理，因为人们不会往往不愿打破陈规。他说：“当每一个决定都被严格审查时，人们只会照章办事。”尽管Pressley同意管理一个项目的最好的方法是严格按照流程行事并使用PPM工具以便更精简更有效，他补充了一个警告——这只有当项目经理对业务抓得非常紧时才会有效。

    Pressley说：“正如你不会让一名会计师去建房子，你不会启用一位不明白业务需求的项目经理（去管理项目）。”

    这家建筑公司有一个七人指导委员会，成员包括行政主管，他们负责确保项目与业务目标保持一致；还有工地工人，他们负责提供准确的项目预期。Pressley把这种混合方式称为成功的配方，他解释说：“我们保持成员人数为奇数以便进行投票表决。”

    治理流程在诸如六西格玛复制这样的措施发挥效果之后被模式化，并遵循国际自动化协会（International Society of Automation）和美国质量协会（American Society for Quality）的建议保持项目部署的速度和灵活性。Pressley说：“你可以得到世界上最大的火炮，但是如果你没有快速射击的灵活性，你注定要打败仗。”

    流程是项目管理成功的障碍吗？

    Johnson认为，小而灵活的项目有着更高的成功率，因为项目时限更严格，流程更简单。当大型项目出现不稳定，开始显示出失败迹象时，项目经理们试图采取更多的流程和措施来加以支撑。新增加的措施只会进一步拖延项目，可能造成项目进度超期或预算超支。这通常会导致项目经理认为有必要实施更多的流程，等等——从而导致“分析型瘫痪”。

    Johnson说：“当我们真正需要完成工作时，这就成了恶性循环，或成了阻碍项目（成功）的流程。”

    Johnson建议对项目管理流程和措施进行再评估以确定它们是否还有价值。他认为：“也许它们在某一点上有效，或者你认为它们好但它们并非如此。”重要的是要做一个同行评估，分析一下这些流程到底能产出些什么，并衡量其商业价值。

    Johnson说：“请记住，这些流程是为项目服务的。项目经理应当适度的少说话，多做事。”

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