今日案例分析——项目经理的素质和干系人管理

翔羽

<p>&nbsp;<br/><br/>　　在某公司的项目管理课堂上，小李、小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近碰到的两个颇为有趣的项目。 <br/><br/>　　据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给予解决，客户对此非常满意。然而，项目进度却拖得较长。而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。 <br/><br/>　　相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意。不过，该项目的进度控制得较好，基本能按期完成项目。 <br/><br/>　　话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我。一般，在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水。这样做肯定不会错。就像前天，我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说，如果是B的话，可能吗？” <br/><br/>　　小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给以解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。” <br/><br/>　　小林接着小王的话说：“当前，国内的项目，一般情况下是由销售出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与用户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部，一个红脸，一个白脸，唱一出好戏。” <br/><br/>　　小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作。有什么道理不多配合一下他们呢。说实话，我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成作一次项目丢掉一个客户，太不划算了。” <br/><br/>　　</p><p>请详细阅读以上案例，然后回答以下问题：</p><p>[1]请概括一下信息系统项目经理必须具备的基本素质<br/>[2]请对以上案例中的小王、小林、小赵的说法作出一定评价<br/>[3]你认为项目实施过程中项目干系人该如何管理</p>

[此贴子已经被作者于2006-3-2 20:00:22编辑过]

翔羽

关于第三个问题，在不同的项目中，需要有具体的不同的管理方式，没有固定的轨迹可循。但是一般性原则则是必须的。项目干系人管理在项目中并没有纳入到人力资源的环节中，而项目中的项目干系人一部分是属于项目的人力资源的组成部分，但是另一部分可能是项目环境分析中就会涉及到的。因此，我个人的看法是可以从项目内部和项目外部分别进行研究。

废话大仙

<p>一个项目的成功与否，我觉得其实不能光说严格把握了成本、质量和时间是最为重要的三要素就是一个好的成功项目，而是需要对整个项目的实施和最后达到的效果进行评估。比如说：悉尼歌剧院作为一个建筑其实是一个失败的项目，但是作为一个标志性的建筑，它对澳大利亚带来的收益又是不可计数的。从这个方面来说，它又是一个成功的项目。所以对于项目经理a的做法，需要系统的考虑对项目和公司带来什么样的结果。如果达到了建设方的要求，并且在可以控制的范围内，最大的满足客户的需求才是最重要的。毕竟项目最终的使用是客户。质量当然需要保证，但是成本和时间的问题，我的看法是如果和客户进行深入的沟通，从新变更计划就能确保项目的成功。项目管理的核心是系统和控制，在可控的范围内，全面考虑公司的利益（声誉）和客户的利益才是项目成功的决定因素。单是一味片面强调成本、质量和时间的控制，有点教条的做法，至少在中国是这样的，<strong><font face="Verdana" color="#000000" style="BACKGROUND-COLOR: #eeeeee;">eivlys就不知道你在国外看到的有什么样的做法？</font></strong></p>

bankick

<p>就第三个问题来说是不可度量的，楼上的观点说说的成本质量和时间这几个指标都是可度量的指标，相比之下来说，在一个项目中，不可度量的因素可能引起的风险要大于可度量指标引起的风险。结合翔羽先生的看法，如果把项目看成一个整体，企业项目内部的干系人相对于项目外部的干系人来说可能就更加利于度量，我们可以通过激励的方式来进行有效的管理，然而，由于项目本身的复杂性导致项目外部的干系人之间的关系就更加复杂，同时，项目对其自身利益的相关影响也不同，那么这样的干系人对项目结果的影响也就不同，对于外部的干系人管理也就变得更加困难。</p><p>目前的学术界，对于项目干系人管理方面并没有一套行之有效的样板，但是 已经可以提供不同的案例供大家参考。而这些案例可能具有一定的行业代表性，那么他们的项目干系人管理可能具有一定的相似性。比如建筑工程业项目的干系人，他们就具有很大的群体共性。或许，从这个角度去分析业能够有一定的启发。 </p>

翔羽

<p>在管理的三大要素中，对人的管理其实是最复杂也是最难的。</p><p>从项目内部的人员管理来说，项目经理往往所面对的大量人员具有较高的文化或专业技能，他们的这些专业技能和文化增加了有效管理他们的难度（知识背景的复杂性、人员心理素质的复杂性和多变性、个人决策和决策过程的多变性、非正式群体的多样性、个人目标的多样化、个人知识和人格魅力对群体的影响力等因素共同作用）</p><p>从项目的外部来说，项目干系人也具有与项目内部人员之间具备一定的共性的，但是同时，由于组织文化背景的差异，对项目期望价值的差异从而导致了对项目质量的认识不同、也因此，项目干系人对项目小组可能会形成不同的阻力或者推动力。</p><p>但是，在任何一个项目中，项目经理的作用就是不断平衡干系人之间的目标差异，引导干系人之间的利益冲突不断的妥协，找到干系人在项目管理中的共同契合点（也就是满足最低共同利益目标的平衡点），一旦项目干系人认为在项目经理的管理下，能够满足这个要求，那么这样的项目管理就可以顺利实施。</p><p>类似的项目案例有很多，国内的三峡工程、大亚湾核电站等项目的实施都具备了一定程度的上述特征。但是在国内有所不同的是，当政府（决策者）利用其行政决策权力的时候，项目干系人的利益是被强制统一到同一个利益目标下。</p>

douj888

项目经理就是资源负荷和资源平衡的过程