今日案例分析——ERP变局哈药1000万计划的悔与梦

翔羽 · 发表于 2006-2-27 14:31:54

Oracle老板的“尴尬”           　　2002年6月中旬以来，一则有关OracleERP用户的消息在业内广为流传：首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上(OracleWorld)，一向口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。           　　一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)？           　　对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的———负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司(以下简称“利玛”)突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。           　　OracleWorld大会之后，Oracle方面立即派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。           　　实施被迫中止           　　“项目正处于敏感时期。”尽管哈药ERP项目现任负责人之一张雨华女士对哈药ERP项目相当谨慎，但一位不愿透露姓名的Oracle高层人士向记者证实——哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。　据记者调查，哈药目前正在重新开始选择实施伙伴，包括汉普、汉得、嘉邦和志杰在内的4家实施Oracle产品实力较强的国内咨询公司正在进行激烈的“第二轮争夺战”。           　　原利玛副总经理蒋明炜介绍，包括硬件、软件和服务在内，哈药ERP项目是“一个大单”，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利玛与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。           　　协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。北京利玛也在其网站上宣称，“未来双方将在管理咨询及ERP软件的实施上展开全方位的合作。”　据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。           　　签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。      　　      　　然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。           　　“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR(业务流程重组)的起步阶段就进入一个“两难”的地步。           　　首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管理问题与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。其次，“哈药对ERP到底是什么还根本不了解”，这位参与其事的资深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——“哈药方面还没有充分的准备。”           　　也正是基于这种“两难”的境地，在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR也始终没有实质性的进展。           　　到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。           　　“一开始就犯了错”           　　“一开始就犯了错误。”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。 [1]请分析为什么说哈药ERP实施一开始就犯了错？[2]你认为哈药集团在实施ERP项目的过程中存在什么问题，请问存在这些问题的根源在哪里？[3]请谈一谈哈药集团的ERP项目该如何去实施？  [参考资源]这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。关键的问题是实施服务上———利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。           　　事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙也经历了相当复杂的过程。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛———哈药决定选择Oracle的ERP软件。　尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”——实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司———华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。           　　事实上，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据知情者透露，哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。           　　2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具实力的IT公司———哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52%，北京利玛软件占48%。           　　凯纳科技同时参与了哈药ERP硬件项目的招标，据有关人士透露，在哈药项目的激烈角逐中，哈尔滨凯纳科技公司的影响力不可低估。           　　蒋明炜说，对于利玛而言，哈药的单子是一次战略性合作，而不是单纯的获利性项目，利玛希望通过在哈药一役中与软件提供商Oracle的合作，成为Oracle的合作伙伴，进入高端ERP实施服务市场，这将为利玛未来的发展找到一条良性循环的通道。           　　然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。其主要矛盾在于，利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利玛的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Oracle的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。           　　2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。           　　尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。           　　对于这一点，Oracle一位高层经理接受本报记者采访时表示，“涉及到公正、合作伙伴及商业利益的分配，Oracle不会去刻意影响用户选择实施合伙，Oracle的原则是尽可能多地建立合作伙伴关系，无论是谁想成为Oracle的合作伙伴，利玛还是华旭，我们都欢迎。”           　　这位经理还表示，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么“哈药的决定是正确的”，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。           　　此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过“黑龙江省某政府高层领导的条子”，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。           　　“哈药是一个非常重要的客户。”一位资深ERP评价认为，而像哈药这样还没有开始上ERP系统的大企业，1000万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。           　　到目前为止，来自哈药方面的最新消息表明，哈药将重新启动ERP项目，并在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，而在此次决定之前，哈药要求4家新入围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。           [来源：21世纪经济报道]

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废话大仙 · 发表于 2006-2-27 20:24:17

问题11.哈药从开始就没有明确ERP到底是用来做什么的？缺乏自己本身对系统的理解和需求。2.哈药对系统上线后对现有业务流程的冲击预计不足，甚至是没有做出定性的风险评估。3.系统重组意味着相关业务，业务部门的调整，其高层并没有意识到其带来的权力分配，资源分配等众多重要问题问题21.哈药领导层开始就根本没有明确系统的最后成果和想要达到的目的。启动阶段就是失败的开始2.没有自己的队伍。缺少对自己的技术队伍，被软件商牵着走。而且选择的商家根本没有实施过oracle这样大型项目的经验，首先就失败了3成。3.看参考资料来说，高层对实施商的确定本身就没有达成一致，信息工程是一把手工程，没有一个绝对有说话权的人进行项目的一把手，项目的实施注定被动多变。4.项目风险评估和管理太少。5.没有良好的项目全面的实施计划，实施方案。6.对项目实施的范围，实施阶段，项目里程碑等等一系列问题都没有规划7.实施商应该选择方案提供商，而不是这样的没有经验的实施商，无法给用户提出合理建议和合理规划 乱写一通，请多指教。

[此贴子已经被作者于2006-2-27 20:29:45编辑过]

翔羽 · 发表于 2006-2-28 12:00:08

首先感谢积极参与讨论。我这对这个案例有一点想法：我个人认为这个案例应该从项目外包管理的角度来分析和理解是比较合适的。哈药集团对ERP系统的实施并不能算是不够深刻的，能够花费1000多万分成为数期来实施这个工程，且服务费用能够支付370多万，可见对实施该系统后能给企业带来的效益也该有充分认识的。然而，对于哈药集团实施该项目这个案例本身来看，哈药集团并不是由自己来实施该项目的，因为他们可能更加愿意选择外部供应商来实施该项目，可能会比完全由自己来实施会更有效果。因此，对于哈药集团来说，这个项目是一种涉及到外包管理的项目。案例中所说的一开始就犯了错在我看来也应该被理解成哈药集团对外包管理的不了解所造成的。外包管理涉及到如何选择供应商、对外保供应商的管理、外包质量管理等方面的内容。哈药集团在其进行外包管理之前对供应商的选择方面已经犯了错，才直接导致了项目的失败。欢迎就这个项目继续探讨，以找到更多更深层次的原因。

废话大仙 · 发表于 2006-2-28 20:27:20

不同想法：我不太赞同你把这个项目作为外包项目管理。首先ERP的实施对企业的原有业务有很大的冲击和改动，有一些变化很可能是不能在项目启动初所能确定的，必须在实施过程中才能逐步明朗，所以变更管理上需要很强的能力。其次ERP更多必须对不同的企业量身裁衣，实施商既便对ERP系统掌握的很好，也需要对新的行业，新的企业进行完全新的规划和设计。实施ERP必须有一支自己的专业队伍，从项目开始到结束都必须在第一线进行实施过程的监督和配合，这样对项目过程也就加强了管理，在有就是对项目结尾后培养一支自己的维护队伍。再有，有自己的队伍有两个好处：1。因为处于甲方，可以比较方便的和自己的相关业务部门进行沟通，对自己的业务体系比开发商熟悉。2 可以平衡业务与开发商的矛盾，对两方的见解处于中立区，可以更客观的对系统建设提出可行性更好的方案。因为对外包管理也不是很熟悉，就所懂得的一点发表意见，请指教！

翔羽 · 发表于 2006-3-2 00:03:24

作为甲方的哈药集团来说，决定要再企业实施ERP项目的时候，他们就应该建立了一个项目管理小组，同时，从信息系统的角度来讲，哈药集团决定实施ERP的项目并没有错，也是希望能够通过ERP项目的实施，来获得更大的价值。其目标是明确的。那么再有了确定的目标以后，哈药集团的ERP 项目小组究竟该做些什么来达到实现项目目标呢。我个人认为，他们需要先考虑的是自己是不是有足够的技术力量来实施这样一个项目，我前面所说的考虑，也就是说哈药集团的这个项目小组需要从多个方面先研究这个项目的范围、干系人、项目成本、进度、人力资源等。如果说哈药的项目管理小组没有足够的考虑，那么也就不会有这个案例的产生。因为从案例来看，哈药集团的项目管理小组是认识到了自己没有足够的技术实力来实施，而且实施项目的成本和实施项目的方法他们也都是根据自身企业的特点来做的。因此他们选择了由外部企业来实时的方式，对于哈药集团本身来说，则构成了一个外包项目，从这个角度来讲，哈药集团的ERP项目管理小组就面对着外包管理。上面我的看法是从哈药集团的角度出发来进行了简单的分析。楼上所说的哈药集团对实施ERP项目的认识不足也是存在的，否则哈药集团也不会错选一个外包服务商。哈药集团的错误就在对于项目干系人、项目范围、外包管理、变更控制方面的理解不足。但是作为服务供应商来说，他们的项目小组完全是一个没有经验的项目小组，同时对ERP项目的实施也存在认识的不足。这系列的原因导致了项目的失败。这个案例可以从供应商的角度、也可以从需方的角度来做分析。两者综合起来分析的结论应该才是比较合适的。

翔羽 · 发表于 2006-3-2 00:06:31

呵呵，我现在也没有对这个案例进行深入地分析。以上的说法谨代表我个人对于参与案例分析者的一点建议。

小羽毛 · 发表于 2011-7-3 09:00:26

好帖子，谢楼主

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今日案例分析——ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦

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