一流软件领导的10个特征

w3cstandard

<p><strong>    麦肯锡揭示全球100家软件企业的管理之道节选</strong>
        </p><p>
                <font color="#5566aa">每个行业都以有强有力的领导者而自豪，而软件领导者们必须能应对极高的不确定性。 </font></p><p>　　成功的软件领导应具备什么显著特征？以下是麦肯锡公司经过调查得出的结论。 </p><p><strong>    特征一：敢于设想</strong>
        </p><p>　　他们是在不确定性上发展起来的技术空想家。 </p><p>　　软件领导者们必须生活于剃刀边缘。 </p><p>　　1987年，在驱车沿法兰克福到沃尔多夫从一家IBM代理商那儿回家时，SAP的创立者普拉特纳、霍普和特奇拉决定为他们最畅销SAP R／2企业解决方案软件创造一个新版本。新的R/3将利用一个可塑性强得多的设计。 </p><p>　　但是新产品应该运行于哪些系统之上呢？当时，许多大学刚刚开始使用Unix，这是一个新的操作系统，允许在不同厂家的计算机之间构建网络，从而有可能创造一个新的系统结构: 客户/服务器模型。虽然有这些优点，它却相当不稳定，没有达到企业解决方案应用所需的表现水平。因此，尽管它提供了许多超过大型计算机的专业优势，许多从业者认为它永远不会取代那时的大型机。 </p><p>　　但普拉特纳不同意。他鼓吹为新的R／3系统采用Unix，从而指出了一种当时看上去高度投机和冒险的方向。 </p><p>　　他立刻在自己公司内陷入阻力之中。但是他相信他的远见——于是运用他作为一个大股东的影响力，得到了董事会的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安装在一个小的HP Unix工作站。人们被震惊了。“它几乎是可笑的，”普拉特纳回忆道，“他们在说：‘这个小机器，带着一些存储器——就是伟大的 SAP？’”但是，这个小机器为SAP在ERP市场的主导地位奠定了基础。基于Unix的 R／3向大群的 Windows PC用户开放了SAP，用一个“漂亮的前端’吹走了“绿色显示屏之争”，正如理查森——波士顿的高等制造业研究公司的一位顾问所描述的。此外，基于Unix的R／3的表现要比基于大型机的R／2更好。 </p><p>　　R／3在全球EPR市场成了一个王牌产品。从1992年到1998年，单在美国，SAP的收入就从4500万美元上升到20亿美元。 </p><p>　　是普拉特纳深入技术内部的洞察和他对未来发展的预见，使这一设想成为可能，也说明了软件领导者必须生活于剃刀边缘。 </p><p>　　软件业已经产生了许多其他的幻想家，他们在全球范围内改变了这个行业，从库比（他在很久以前就相信软件可以与硬件分开销售）和基恩（他于1965年在一家汽车轮胎铺里创立了他的软件服务公司），一直到比尔犯谴摹?＠锷?推渌?恕?</p><p><strong>    特征二：敢于冒险</strong>
        </p><p>　　他们承受巨大的风险——并希望有高额的回报。 </p><p>　　在梦想成真的路上，软件领导者们必须能够面对无数次风险。麦肯锡的调查显示，成功软件产品公司的领导者做出重要战略决定所花的时间平均要少25％，其原因并不主要是他们有更好的信息或市场研究，更多的来自他们的冒险精神。 </p><p>　　以莱曼特为例，他从学校退学，并在1989年建立了以得克萨斯州奥斯汀为所在地的Trilogy软件公司，一家专门从事前台办公室销售和营销软件的公司。对莱曼特来说，决定冒险是很自然的。他告诉我们: “我想我不得不退学以抓住市场机遇。” </p><p>　　没有一个风险资本家想资助他，所以莱曼特靠赊欠度日。不过创立Trilogy两年后，莱曼特从他冒险的愿望中得到了回报。他终于做成了与惠普的一笔350万美元的合同。其他有名的客户，像波音和朗讯也接踵而来。到1996年，莱曼特进入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年轻的自力更生者，拥有估计5亿美元的净资产。在1998年，他有850名员工，销售额超过1亿美元。 </p><p>　　莱曼特及其公司并非孤立的个案。安德烈森在他合作创立网景并开发因特网浏览器软件时只有22岁。比尔犯谴摹?投??騍AP的普拉特纳同样都是冒险家，而且他们全都通过冒险而成了亿万富翁。</p>

w3cstandard

<p><strong>    特征三：多样选择</strong>
        </p><p>　　他们在多个选择上押注，来为所有不确定性做准备。 </p><p>　　微软并不单单押注于它的 Windows PC操作系统的成功，而是与IBM一起共同开发一个与之竞争的操作系统OS／2。SAP是另一个例子。它没有去“塑造”这个行业，而是宁愿适应领先者的标准，同时在几个标准上花钱。作为SAP的总裁和CEO，卡格曼评述说， SAP可以从第二排看到表演不断发展。 </p><p>　　专业软件公司的领导人同样通过选择权处理不确定性。西姆斯是剑桥技术伙伴公司的 CEO，该公司是波士顿一家6亿美元的软件服务公司。他确保剑桥连续投资几个新兴公司，它们可能会开发出一个新的技术标准。“我们与新技术一直保持接触，”西姆斯说，“我们希望资助的这些公司之一有一天会成功。” </p><p>　　但是，在通往成功的路上，软件领导者们必须接受不时的失败。事实上，失败并非是例外，而是惯例——即使在成功的软件领导者之中。<br/>
                <br/><strong>    特征四：敢于尝试</strong>
        </p><p>　　他们宁愿“迅速失败”而不是避免错误。 </p><p>　　“宁可做6个正确决定和4个错的，而不要等得太久，”SAP的霍普评述道。“Platinum技术公司的CTO波佩克同意这个说法。“快速移动是很重要的，”他说，“这常常会导致错误，但错误是可以改正的。” </p><p>　　看看陈丕宏在他创立了BroadVision之后是如何反应的。尽管这名企业家在电子商务解决方案上押对了赌注，他却在选择交互式电视（它看起来像是“未来的潮流”）作为其产品的平台上犯了错误。事实上，当陈丕宏第一次看见因特网的时候，他的电视产品几乎已经完成了。 </p><p><strong>    特征五：强调速度</strong>
        </p><p>　　陈丕宏几乎一夜之间就将BroadVision转变成了一家因特网公司。 </p><p>　　“对我来说非常清楚，我们错了，而且如果我们不迅速改弦易辙的话，我们就会失去一切。”陈丕宏回忆道。陈丕宏没有做长时间的讨论，而是几乎一夜之间就将公司转变成了一家因特网公司——不顾他的经理们的反对。“我几乎不得不解雇整个高层管理队伍，因为他们对变革没有信心。”他说。他的敏捷行动获得了结果，到1998年底，BroadVision的市值超过了7亿美元。 </p><p><strong>    特征六：目标远大</strong>
        </p><p>　　软件领导者们同样设定了非常高的期望。 </p><p>　　当菲利凡ǚ蛩够??987年创立 Platinum时，他决定在10年之内将其建成一个10亿美元收入的公司。菲利凡ǚ蛩够?醯盟?坏貌欢?餮杆伲?蛭??吹饺砑?嫡?谘杆僮?虺墒臁Ｋ???靼自谌砑??沸幸担?挥辛煜日卟拍苷嬲?晒Α！岸晕依此担?杆僮炒笫羌??镭?氐氖隆！彼?馐偷馈?</p><p>　　菲利凡ǚ蛩够?⒚挥型耆?迪炙?南敕ǎ?罢饣?宋颐?1年，而不是10年。”他有些不好意思的承认。但是他的窘迫是可以忍受的，比尔犯谴幕??5年才使微软达到10亿美元，英特尔、Oracle和SAP达到这个目标全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和钱伯斯击败了菲利凡ǚ蛩够???窃?0年里做到了这点。 </p><p>　　在麦肯锡的全球性调查中，发现高期望水平与公司的成功之间有非常强的相关性。在成功企业之中，93％都有一个清晰、明确的远见，而在不成功企业中只有25%有这样的雄心壮志。</p>

w3cstandard

<p><strong>    特征七：敢于变革</strong>
        </p><p>　　他们是高度动态的组织的建立者。 </p><p>　　1995年12月7日，比尔犯谴脑谖⑷淼幕嵋樯闲?剂艘桓鐾蝗坏谋涓铩Ｋ?毓死?罚??昧巳毡竞＞?辖?奖疚迨??谌毡窘?ッ拦?彼?龅钠缆郏骸拔业Ｐ奈颐蔷?蚜艘桓龀了?木奕恕！痹谡舛??飧鼍奕司褪歉谴牡墓?荆???フ呤峭?昂鸵蛱赝?贝??</p><p>　　盖茨清楚地看到进攻者们正在来临。在其存在的20个月里，网景已经将其Navigator万维网浏览器推到了全世界的领先位置。该公司也进行了一次最为成功的公开上市。同一时间在微软，“我们确实有些错过了因特网航船，”微软德国公司总经理罗伊这样承认。 </p><p><strong>    特征八：反应迅速</strong>
        </p><p>　　他们都是看准趋势迅速行动的人。 </p><p>　　“这就是要改变的。”站在几百名程序分析员和记者面前，盖茨宣布他将重新调整每个项目和每个产品以迎接因特网的挑战。确实，整个微软的管理人员仓促地停止了几个数百万美元的项目——并在数小时内启动了因特网项目。这些经理之一的路德维希走进一间满是程序员的屋子，命令道：“清除你们机器里的源代码，今天起就开始用 Java工作。”为因特网浏览器工作的程序员的数目迅速从8人增长到800人。 </p><p>　　9个月后，在1996年8月13日，微软的IE3．0，新的具有竞争力的浏览器发布了。它在每个方面都赶上网景的Navigator。在第一个星期，超过100万用户下载了这个免费软件。尽管两个公司之间的战斗1998年仍在进行，有一点已经十分清楚：微软已经在6个月略多一点的时间内成功地改变了一个庞大的有2万名员工的组织。要做到这点，需要从高层领导者那儿来的对巨大变革的极强的信心以及清晰、可交流的信息。让整个组织对这种剧烈变动做好准备是一项长期的任务。英特尔的格罗夫在谈到高技术公司中的管理时说：“你需要像一个救火部门那样做计划：它不能预计下一场火出现在哪儿，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的队伍，能像处理普通事务一样对突发事件做出反应。” </p><p><strong>    特征九：善于管理</strong>
        </p><p>　　他们建立十分平坦的、以团队为基础的组织。 </p><p>　　SAP在1996年拥有2万名员工和50亿美元收入，它有一个3个层次的平坦的组织形态。在公司位于德国沃尔多夫的总部，咖啡机旁的墙上挂着总裁霍普讲演中的一段话。他说：“对所有公司的新员工来说，在SAP这儿，我们是没有官僚主义并鼓励主动性的。”他还说：“这要求每个人有时得为往往不在正常工作任务之中的事情负责。” </p><p>　　在专业软件服务中，构建以团队为基础的组织也是一个关键的领导任务。“在专业服务中，获胜的是团队，”基恩解释说，“但正因为如此，领导者也就成了专业服务里的关键。在产品行业，产品在整个公司范围内被聚合起来，而领导者们创造并代表它。在服务业，领导者得和谐安排和构建一支经过授权的队伍。” </p><p>　　微软的首席营运官赫伯德，过去曾是消费品行业巨人宝洁的营销主管，在《财经时代》的一次采访中说，软件业的团队结构和平坦的等级制度是他对这个行业印象最深的。“在宝洁，大多数的交流是手写的。它只能上下一个层次，与这个行业相比，它是相对迟缓的。所以你可能要花4个轮次的交流才能明白自己实际上弄乱了什么事情。在微软，我们以直接接触主题而自豪。”其他行业的管理者们也同意这一说法。“像Oracle和Sun这样的软件公司都非常重视以团队为基础，我们喜欢仿效它们，”Texaco的石油勘探显示中心经理蔡特林说，“中层管理人员有权做决定。他们可以自行其是。这种文化感染了我。” </p><p><strong>    特征十：创造文化</strong>
        </p><p>　　他们创造了一种文化，它吸引和留住人才。 </p><p>　　当我们在芝加哥郊区访问Platinum公司时，我们问各个管理人员他们的公司给他们印象最深的是什么。从公司数据中心经理韦伯、营销执行副总裁马修斯和开发人员德莫特那儿，我们得到了同一个答案：菲利。他们说，CEO菲利凡ǚ蛩够?怯胫诓煌?姆绺癫??司薮蟮挠跋臁?</p><p>　　甚至菲利凡ǚ蛩够?陌旃?乙灿胫诓煌??惺?俑鲇《韧媾寂帕性谇缴希?患艽蟮缡哟犹旎ò迳系跸吕矗?煌５夭コ鲆蛱赝?挛欧?瘛Ｔ诹硪桓鼋锹洌?┯Φ娜硪?嫌?英尺高。“初次来访的人总是感到惊讶。菲利确实是个十分特别的人，”一名经理助理说。在她向我们展示菲利凡ǚ蛩够?陌旃?沂保??牧成仙凉?凰课⑿ΑＫ?⒎俏┮灰桓觯杭负趺恳桓鑫颐怯胫?惶傅娜嗽诮馐退?俏?裁唇?胝饧夜?竞臀?裁聪不对谡舛?ぷ魇保?继岬絇latinum的这位领导者和他创造的文化。 </p><p>　　创造一种吸引人才的文化对软件领导者们是必不可少的，而且实际上，是他们最重要的挑战之一。(作者：<font color="#bc2931">麦肯锡</font>　来源：csai)</p>

xtessz

<p>可惜</p><p></p>

vista

不错哦，顶起  

浮光掠影

我也来顶一下..  

清露

嘿嘿  

小米米

不错，支持下  

闪亮登网

我也来顶一下..