锁定高效沟通管理

浮光掠影

锁定高效沟通管理
　　沟通刻不容缓
在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但
对于人的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变
通”，“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样就给管理上带来了
很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办
成不怪我，我根本就不知道”，“这事应该他先干完通知我的，但他
根本没通知”，“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误
下来了”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上
起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘
了”，“那件事也不知进展怎么样了，得问问”。上班一天，光打电
话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看
了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的
不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。
　　不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企
业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业
务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、财务人员、分销伙伴以
及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都
会关系到整个订单的成败。

　　“管理者”浮出水面
　　有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效地将信息传递给最终的
目标就是个很大的问题。因为信息的接受者是不固定的，如果不是直
接与被告知人通话的话，就不能最终确认信息传递到了。比如发传真
但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，
需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的
接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间
和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。
　　基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述问题设
计的。它是一套充分利用现今最新网络和通信技术，旨在提高企业运
营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以
将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行
为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断
靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束。否则高效沟通管理将
会不断提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。

　　三层架构
“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层3个层次，
层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组
合运行。
　　消息层将目前存在的多种通讯方式进行集成，通过网络进行消息
格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现多渠
道的交互式沟通。
　　控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效
控制。当实际沟通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务
的策略执行、流程执行、监控执行和权限控制，并通过消息控制器调
用一种或多种通讯控制模块来实现。
　　业务层由沟通发起人来进行具体沟通的定义、处理和监控。沟通
的定义包括沟通接收人、沟通内容、沟通策略、处理要求等。接收人
需要按照处理要求进行沟通的处理。沟通监控者可以监控沟通执行的
全过程。
　　在3个层次中控制层起到了核心的作用，它记录沟通正在进行的
状态，并根据不同的状态执行不同的沟通策略，使沟通一步步向目标
迈进。
浅议财务总监的角色定位
　　由公司董事会聘任的财务总监是对企业的财务活动和会计活动进行管理和监督的公司高级管理人员，对加强企业财务管理工作、规范财务会计行为、保证财务信息的真实性、维护国有资产的安全、建立有效的国有资产的保值增值机制负有主要的责任。面对新旧交替的经济转型期，财务总监怎样把握自己的角色定位，为企业创造一个足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的财务支持系统呢？

　　一、积极参与决策过程和战略管理，充分发挥财务总监的监管作用。

　　当前我国经济运行中出现的会计信息失真、国有资产流失、贪污腐败、“群蛀”现象屡禁不止等情况，给我国经济留下很大的隐患。这一切使我们更清醒地认识到：建立一个反应灵敏。分工明确、监控严密、规范高效的内部财务管理系统，是企业规避经营风险、防范资产流失、杜绝违法乱纪的重要保障。财务总监的主要职责就是建立有效的保障系统，积极参与企业经营的全过程，提出全新的财务理念，强化企业的财务管理，帮助企业经营者一起进行决策，并对执行决策的全过程进行监督，以保证企业经营目标的有效实施，具体体现在以下几方面：

　　1、协助企业经营者拟定年度预算方案、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案、亏损弥补方案等。

　　2、负责组织编制财务、会计和审计计划，协调各项经济计划、业务计划、组织并监控日常的财务、会计和审计活动。组织经济核算，实施经济责任制，审核企业的财务会计和审计制度，审核各种财务会计和审计报告，并及时上报董事会。

　　3、参与拟定企业资金使用调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大经营决策活动。对董事会批准的重大经营计划方案的执行情况进行监督。

　　4、及时发现和制止企业违反国家财经法律、法规的行为和可能造成企业资产损失的经营行为。自觉贯彻执行国家的各项财经法律、法规，定期向董事会报告企业的资产运作和财务情况。

　　财务总监必须向董事会负责，保证企业财务会计、审计活动的健康进行，确保企业资产的安全和保值增值，并对企业财务、会计和审计报告的真实性、合法性和完整性负责。对参与拟定的计划、决策失误所造成的企业经济损失，对未能发现和制止企业违反国家财经法规、法律的行为，对企业资产的流失，承担相应的责任。

　　二、把握财务总监的角色定位，正确处理好各个层面的相互关系。

　　1、财务总监与公司董事会的关系。财务总监是由董事会聘任的，首先要对董事会负责，确保实现资产的保值增值。董事会有权向财务总监提出质询、提出建议，财务总监有责任和义务定期向董事会汇报企业资产运作和财务状况。董事会负责确定财务总监的工资、福利待遇及考核奖励。

　　2、财务总监与企业总经理的关系。财务总监应是企业总经理的得力助手和合作伙伴。两者的工作目标是一致的，共同研究设计高效的理财方案，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全、有效地运行。

　　财务总监在其分管范围内行使自己的权力。为保证监管中的有效制衡，减少失误，在一些重大经济事项中，财务总监和总经理必须实行联签制度。需要联签的事项一般有：（1）提供贷款保证、债务担保、资产抵押；（2）在限额范围内提取现金或通过银行办理限额范围内的转帐结算；（3）在限额范围内的不良资产处理；（4）董事会要求或规定的其他要求联签的事项。

　　由于财务总监的特殊定位，在参与经营决策和实施具体目标时，应具有相对的独立性，特别是当总经理实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。对预见的经营风险做到事先防范，协助总经理避免产生重大经营失误。

　　3、财务总监与企业财务人员之间的关系。财务总监负责组织编制企业财务计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，负责企业全部财务管理工作，但是不能代替企业财务主管的角色。财务总监对董事会负责，而财务主管主要是向总经理负责。两者不同的职责分工，要求财务总监侧重于组织，财务主管更侧重于实施。因此，企业财务总监要充分发挥财务人员的积极性，有效地组织起完善的会计核算网络，按照《会计法》的要求规范企业财务人员的操作行为，从严执行会计监督，使其提供及时、真实、可靠的财务信息和经营情况。

　　二、适应现代企业制度的要求，学习进取，提高自身素质。

　　企业财务总监是健全现代企业制度，完善企业决策、执行和监督体系的一个重要角色，是构成现代企业内部约束机制的有机部分。历史赋予财务总监新的历史使命，也对财务总监提出了更高的要求。

　　首先，董事会必须委派具有高尚职业道德的财务总监担任企业的监管工作。财务总监应具有坚定正确的理想和信念，有维护企业资产安全、确保资产保值增值的事业心和责任心，善于学习，敢于负责，忠于职守，遵纪守法，保持敏锐的触角，捍卫所有者的全部利益。

　　其次，担任财务总监的人员应具有扎实的企业财务知识和现代企业管理基础知识，熟悉经济、财务等方面的法律、法规，具有较强的业务能力和丰富的实务操作能力，熟悉审计规范和技巧。

　　再次，担任财务总监的人员应具有高超的协调能力，善于应变。财务总监要坚持原则，又不失灵活机动；要对董事会负责，也能与经营者相容；要实施严格监控，更要保证经营业务的有效开展。优秀的财务总监不仅能处理、平衡复杂的财务数据，更要善于处理、协调方方面面的矛盾关系。这样才能使财务总监的监管作用行之有效。

　　党和国家领导人在重要会议的讲话中多次强调指出：要把加强和改善企业管理提到突出的位置，要在管理上狠下功夫，从严治企，苦练内功，抓好企业成本、资金、质量管理。要通过建立现代企业制度来解决国有资产的监管问题，避免由于财务监控不力、财务信息失真造成国有资产严重流失的现象。实行财务总监制度就是为了规范企业行为，完善现代企业制度，是实施财务监督控制的有效方法。财务总监作为企业经营运行中的高级管理人员，肩负着国有资产保值增值的重任，要为促进企业经济持续、稳定、健康地向前发展而努力工作


中小企业管理的三重境界：规范化，标准化，信息化
　　中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，理论上中小企业也是企业管理咨询和培训服务最大对象群体。然而，现实中真正产生企业管理咨询和培训需求的都是一些大型企业。众多的管理咨询公司为争夺这些稀有客户努力拼搏，忽视了广大中小企业的潜在需求。

　　目前，限制中小企业寻求外部咨询和培训的主要障碍是费用问题。相对于中小企业的业务和效益，高额的咨询和培训费用无疑是一笔不小的负担。少数具备先进意识的中小企业领导，勉强愿意为中高层主管支付一定的培训费用。但涉及几十万乃至上百万的咨询费用时，都不得不认真仔细的掂量掂量。不能责怪中小企业领导的思想意识落后和支付费用的吝啬，设身处地从企业角度考虑一下，就应当理解。作为管理咨询公司，重要的是研究如何提供中小企业真正急需的服务，解决其面临的紧迫问题，帮助企业创造更大效益，而不是急于传播管理大师们的教义和训诫。中小企业也应该从企业长远发展和远景目标来理解管理咨询公司的服务，不能简单地把咨询和培训当成解救企业的强心针和回春丹，把有限的支出寄托在无限的期望中。很多中小企业领导对咨询和培训抱有不切实际的幻想，然而到与管理咨询公司谈妥价格时，所能得到的服务已经与初衷相距甚远。这样的结果当然是难以令人满意了。

　　因此，中小企业在考虑寻求企业管理咨询和培训服务时，应当做好必要的准备：对自己企业状况做到完全了解，明确希望达到的目标；做好支付咨询和培训服务费用的心理预期，在预算上优先安排；选出企业内业务骨干组成专项小组，由企业最高负责人直接领导。

　　中小企业管理应结合具体情况，不求全面完整，包罗万象，也无须面面俱到，纷繁复杂。实际上，中小企业最重要的是业务发展，管理只能是为之服务。没有管理的管理是管理的最高境界，因此不必刻意去追求形式，重要的是产生效益。中小企业在选择企业管理模式时，应坚持重点采用，兼顾全局；立足眼前，照顾长远；效益为本，实用优先；稳步发展，跳跃向前的十六字原则。要从汗牛充栋的管理思想和管理案例中取其精华为己所用，有所为有所不为。不要在漫天飞舞的管理训诫中迷失自我，也不要因为无所适从而一概拒绝，排斥所有管理咨询和培训服务。随着信息技术的发展和应用，现代管理咨询的对象将无疑由中小企业来代表。所以，研究如何为中小企业提供新的服务是我们面临的重大问题。

　　中小企业管理形象地概括起来，可以用三重境界来描述。第一层境界是企业管理规范化；第二层境界是企业管理标准化；第三层境界是企业管理信息化。信息化为中小企业管理进步创造了最大的机会。比如价值几十元上百元培训光盘的产生，使得中小企业可以听到以前需要支付上万元才能听到的培训课程；管理软件的应用，也使得企业可以直接采用现代管理技术。但是，因此而忽视前面基础性阶段也是错误的，这就是为什么许多企业采用昂贵的ERP系统失败的原因。管理咨询公司可以在中小企业跨越这三重境界中发挥应有的作用。

　　所谓企业管理规范化，并没有固定的模式，也没有人为的规定。认定一个企业管理规范的首要前提，应该是企业正在良好发展。企业管理规范化标志一般有：具有可实现的战略目标，并形成具体规划；制定了基本管理制度，具有可操作性；核心业务流程相对成熟，业务骨干队伍基本稳定；企业文化气氛初步形成，企业理念和风格被企业内外认同。中小企业一般不需要模仿巨型企业制定庞大的文件体系，只要结合自己的业务需要，有针对性地强化一些环节即可。比如开发型企业重点强化创新体系，销售型企业重点强化激励机制，生产型企业重点强化技术管理，服务型企业重点强化企业形象等等。

　　企业引进和实施国际标准和国际通行现代管理手段，如ISO9000，TPM，5S，6Sigma等，使得企业管理在上一个新台阶，表明企业管理开始进入标准化。中小企业在引进和实施过程中，应坚持量力而行，以实际需求为尺度，不必图慕虚名，好高骛远。

　　上网，引进管理软件和电子商务只是企业接触信息化的象征，真正意义的企业管理信息化，应该是企业核心业务流程完全实现数字一体化。单纯建个网站，孤立的引进几个财务软件，或者上网销售采购，都只是企业管理信息化的初级阶段。达到这个程度，仅仅需要IT服务公司就可以了。要真正实现企业管理信息化，一定离不开管理咨询公司的参与，同样也一定不能跨越前面两个阶段。没有规范化和标准化，信息化犹如空中楼阁，一定是基础不牢，地动山摇。

　　中小企业一个很大特点就是变化迅速，这是企业管理信息化需要面临的首要挑战。花费巨资建立的ERP系统，可能会随着企业各方面变化而失去用处。修修补补只能解决局部问题，重新建设经济上又承受不起。因此，单纯依赖IT企业进行信息化建设，不利于中小企业长期发展。从一开始就有意识地寻求管理咨询公司的配合，是一种明智的选择。

　　管理咨询公司如何开展对中小企业的服务呢？

　　首先，要求中小企业如前所述做好必要的准备，做到心中有数，专人负责。从一开始就着眼于信息化建设，依据有所为有所不为的原则，确定需要重点强化的项目。围绕核心业务流程这条主线，设计企业管理模式的基本框架。按照企业管理三重境界的基本要求，逐项检查并完成。

　　从培训切入是一种比较好的启动方式。中小企业选择最急需解决的项目，在管理咨询公司的协助下，设计几门内训课程。通过培训，双方可以达成相互了解和相互信任，为进一步深入合作奠定基础，也使双方避免了一开始就直奔主题，因为费用问题使合作陷入僵局。培训的效果应该有：双方初步建立了解和信任，对项目达成共识，有助于深入进行需求分析。

　　在需求分析的基础上，制定初步合作方案。这个框架性方案应该从企业信息化着眼，从管理规范化着手，从整体思路上明确企业管理跨越三重境界需要完成的过程。

　　在初步合作方案的基础上，制定阶段性合作方案。从沟通开始，进行宣传，培训，导入，运行，修正，结项，自始至终要听取企业劳资双方的意见，达成合理一致。

　　通过阶段性合作，使中小企业逐步完成企业管理水平的跨越，最终达到信息化。框架性合作方案的确立，可以使得企业明确终极目标，总体费用，完成周期，避免将来重复性建设和改造。

企业必须建立責任中心
　　一、業績管理與責任中心
　　業績管理 ( Performance Management)是企業為達成其經營目標，由經營決策層及其相關營運部門擬定企業總體目標及各部門目標，當為運營指標。進而展開各項經營活動，創造經營實績。
　　將實際創造績效與先前擬定目進行測定與評估之後，給與公平獎勵或懲罰，將有助於企業經營成效的提升。

　　責任中心( Responsibility Center ) 就是企業業績管理最完整有效的手段之一。
　　責任中心就是將企業經營體分割成擁有獨自產品或市場的幾個績效責任單位，然後將總合的管理責任授權給予這些單位之後，將他們單位處於市場競爭環境之下，透過客觀性的利潤計算，實施必要的業績衡量與獎懲，以期達成企業設定的經營成果的一種管理制度(Management System)。

　　二、企業導入責任中心原由
　　企業導入責任中心原由有：
　　1.經營利潤的創造，維繫企業生存與發展。
　　2.企業經營資源合理化分配，強化企業經營體質。
　　3.培養企業經營人才。
　　4.塑造追求卓越的企業文化。
　　責任中心體制優點再敘說：
　　1.塑造企業全員經營環境和條件，提高生產力，達成企業經營目標。
　　2.依分權化及有效授權，必要就地決策能機動產生，組織活力再增進。
　　3.經營活動精減化及效率化，降低營運成本。
　　4.明確的測定各責任中心、負責人及個人的經營績效，獎罰分明。
　　5.加強未來經營者養成。
　　6.提升經營者經營境界。

　　三、責任中心對責任定義
　　　　責任中心對責任定義內容有三：
　　1.賦與責任中心必須達成的經營目標(創造業績與經營利潤)，授予相對等的權限。
　　2.公正、確實、及時的責任中心業績資訊的收集與記錄。
　　3.責任中心業績衡量與利潤分享。
　　　　　用圖表示如下：　

　　權 責

　　限 利 潤 貢 獻 任

　　───────────────
　　成 果 分 享

　　四、責任中心運作的基本構架
　　一個成功責任中心經營體制應包括幾個因素：
　　1.責任中心必需擁有獨立的市場。生產部門與管理部門採虛擬獨立的市場。
　　2.被授與明確的經營責任並獨立負責責任中心的經營成果。
　　3.透過公平公開的責任會計體系，計算責任中心盈餘並進行業績衡量。
　　4.企業員工參與經營利潤貢獻的經營分享，以提升創造更高層次的業績。

　　責任中心意義以圖加以表達如下：
　　各責任中心
　　經營資源投入 銷售服務提供，
　　各種經營活動之執行
　　(以成本為衡量基礎) 業績創造(以售價為衡量基礎)

　　業績產出
　　業績創造 利潤產生 成果分享　　　塑造企業英雄
　　經營活動

　　責任會計之運作

　　經營資源
　　經營活動的投入資源─ 技術開發
　　經營資訊

　　利潤成果產生

　　經營績效產出方式 附加價值創造

　　市場競爭優勢提升

　　五、責任中心類別、業績衡量方法及適用範圍
　　責任中心型態有五種，依其特性分述如下：
　　1.投資中心 ( Investment Center )
　　投資中心主持人他被賦予權責及經營自主性相當高度且廣汎，如產品種類、產品式樣，產品定價、市場行銷活動決策乃致於人事權決定，投資中心負責人就像一個企業負責人。在本省中的大事業集團中的個個關係企業體就是一個投資中心。
　　要衡量投資中心主持人的經營績效通常有二：
　　1.投資報酬率投資中心─ 為該中心設定一個投資報酬率 ( Rate of　　Return on Investment, ROI )，再以該中心實計業績成果是否超過所承諾之投資報酬率。

　　利潤－不可控制之分攤費用
　　投資報酬率＝固定資產＋部份流動資產(現金+存貨)

　　2.超盈餘投資中心─ 該中心所創造利潤減去預期投資報酬率、還需有淨利(residual income )。投資中心有超盈所得之時，投資中心始可按預定比例，參與利潤分配。
　　採用超盈餘投資中心緣由：
　　a.避免投資中心主持人為追求更高投資報酬率，故意減少應有的資本，因而降低企業長期競爭優勢。
　　b.解決同類資產，在不同投資中心產生不同報酬的困擾。
　　c.不同資產在同一投資中心要求相同報酬困難。
　　超盈餘投資中心的損益表如下：
　　ＡＢＣ公司○○事業部
　　損益表
　　　2001年１月１日─６月３０日
　　─────────────────────────────
　　銷貨收入及其他收入 $2,000
　　減：銷貨成本及相關成本 1,600
　　稅前盈餘 $ 400
　　減：資本費用( 股東權益總計 800 x 15% ) 120
　　超額盈餘 $ 280

　　$280
　　超額盈餘率(RI) ＝ ＝ 35%
　　$800

　　2.利潤中心 ( Profit Center )
　　利潤中心是企業根據利潤責任之分權而成立單位。利潤中心負責人被賦予相當經營自主權，他可以最佳及最靈活行銷策略及最適當成本控制方法，以創造最適當的利潤，以達成事業體賦予之利潤責任。
　　利潤中心通常是由投資中心所衍生出來，它的組成方式依企業性質不同，而有不同組織形態，如以地區別區分則有臺北區利潤中心，臺中區利潤中心等，如以產品別區分如○○產品利潤中心，或者地區和產品混合編組，完全取決於企業經營特性。

　　利潤中心所採用計算責任中心的基本利潤觀念，是以責任中心主管可控制收益(Controllable Profit)為其應負責之利潤貢獻。
　　利潤中心之利潤貢獻計算如下：
　　○ ○ 利潤中心之利潤貢獻
　　2001年6月30日
　　中心銷貨收入 NT$600,000
　　減：變動成本 400,000
　　邊際貢獻 NT$200,000 各利潤中心銷售業績評估
　　減：可控制固定成本 100,000
　　逾期資金成本 5,000
　　可控制收益 NT$ 95,000 各利潤中心業績憑估

　　利潤中心制度中如果中心無法使資金應用達到預期效率，如過多未收回應收款或過長期限之應收票據，影響企業財務營運時，必須有利息負擔。
　　3.收益中心 ( Revenue Center )
　　收益中心只要求收益中心負責人在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業績能產生最高的貨幣產出值，以爭取最大的收益，卻不考慮其盈虧。這種責任中心可說是最原始的責任中心，通常只有小型銷售公司才採用。

　　4.成本中心 ( Cost Center )
　　成本中心通常在製造部門實施。它的業績衡量業績方式採用標準成本。成本中心主管依其權責而言，他只有參與材料、人工與製造關係等資源及生產產品標準決策，以達成以最低成本生產符合行銷要求品質產品，他無權決定產品售價及生產量之多寡。

　　5.費用中心 ( Expense Center )
　　費用中心是要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預期的各項任務。費用中心通常使用單位有：a.研發中心 (R&D Center )和b.判斷性費用中心 ( Discretionary Center ) 既是企業的服務性部門如管理部等。

　　責任中心型態圖示如下：
　　1.投資中心 ( Investment Center )
　 衡量業績方式
　 a.資本報酬率
　 b.超盈餘數

　　 2.利潤中心 ( Profit Center )
　 衡量業績方式
　　利潤 = 收益 - 成本及費用

　　責任中心形態　　　　

　　3.收益中心 ( Revenue Center )
　 衡量業績方式
　 以貨幣單位計算業績產出
　 成本由中心負責掌握

　　 4.成本中心 ( Cost Center )
　 衡量業績方式
　 標準成本

　　 5.費用中心 ( Expense Center )
　　a. 研發中心 ( R & D Center )
　　b. 判斷性費用中心 ( Discretionary Center )
　　衡量業績方式
　　費用有效使用

　　企業可以以其組織部門的業務營運狀況，將不同的部門組成不同性質的責任中心，對責任中心負責人充份的授權、對員工實施必要訓練和意見溝通、完善責任中心組織設計及擬定可行性高的責任中心實施辦法與規章並公佈，企業才能進行責任中心的實施。

知识营销与优势资源转换
　　北京大学经济学院副院长、教授 郑学益

　　随着知识经济浪潮的掀起，我们正在进入知识营销这个全新发展
阶段。广汇模式已经具有了知识营销的某些重要的特征。这个模式将
市场预测、管理、决策、科学技术、经营策略和发展战略等知识资源
的主要环节有机地统一起来，并且将知识这种特殊的资源与新疆的优
势物力资源紧密结合，加速了优势资源的转换，加快了其价值的实现，
增强了企业竞争力，为新疆优势资源转换战略的定位和实施提供了有
益的启示。

　　第一，名牌营销，走名牌带动的道路。

　　名牌是知识的积淀和升华，是智慧的结晶和象征，是质量、技术、
服务、管理等多种文化因素的高度浓缩和综合体现。市场营销的竞争
归根结底是品牌的竞争尤其是名牌的竞争，名牌营销是知识营销所包
含的一个很重要的内容。广汇集团在这方面作了成功的探索。

　　第二，创新营销，走创新发展的道路。

　　创新是知识营销的基本和核心。知识经济的发展不仅仅需要资源、
资本等生产要素的投入，而是更多地依赖于知识的不断创新、加工、
传播和应用。创新营销使资源、资本与知识这个最重要的生产要素紧
紧相联，弥补了资源、资本的不足，推动了资源、资本的转换和价值
的实现。创新营销要求企业的开拓、创造、革新的力度更强，形式更
多，步伐更快。广汇集团的技术创新、制度创新、观念创新和产品服
务的创新为此提供了很好的经验和典范。

　　第三，合作营销，走合作振兴的道路。

　　知识营销的一个重要特点是合作营销。企业的营销活动要特别注
重与客户、供应商、同行及内部员工的合作，在合作中共同开发市场，
创造良好的营销环境条件，寻求更多的发展机遇。这对新疆来说尤其
重要。优势资源的转换，不仅需要全区内部大力开展合作，而且要积
极吸引外部的合作伙伴，利用丰富的资源条件，与东部地区合作，通
过优势上的互补，利益上的互惠互利，携手并肩，群策群力，为振兴
新疆共同做贡献。

激励就是“分蛋糕的方法”
　　每个企业的激励机制都不会完全一样的，因为“世界上没有相同的两片树叶”，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样。别人的美餐可能就是自己的毒药，所以一定要根据自身情况设计自己的激励-约束机制，个性化设计。

　　处于困难时期的企业不要以为激励机制的建立排不上日程，因为“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”；经营状况好的企业也不要以为自己的激励就
不需要创新了，人在不断变化，激励也需要不断创新。

　　首先，激励和约束机制是现代企业制度的重要内容。

　　现代企业制度包括三项基本内容：1、公司法人治理机制；2、激励-约束机制及绩效评估制度；3、人才选拔机制。

　　在某种意义上，法人治理与人才选拔也是激励-约束机制的一部分内容。

　　什么是激励机制？什么是约束机制？

　　先要看看什么是机制？从字面上讲，“机”是指事物变化的原因、规律，即要求大家共同遵守的办事规程或行动规则。机制可以理解为包含事物发展变化的规律和使其健康发展的制度。

　　“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。一定的激励机制会“自动”地导致激励客体的一定行为，呈现出某种规律性。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。激励机制对于企业的高层、中层、基层都是一个迫切需要解决的问题。

　　“约束机制”是根据经营业绩及对约束客体各种行为的监察结果，约束主体(企业所有者或市场)对约束客体(企业经营者或内部控制人)作出适时、公正的奖惩决定。约束包含以下几个方面：对权力的约束，建立较完善的监督机制，对渎职者采取惩罚措施。

　　例如，许继的四条企业“死亡线”：(1)企业员工年淘汰率低于2%，企业必然死亡；(2)科技人员比例低于2%，企业必然死亡；(3)员工收入当中“活的”比例低于20%，企业必然死亡；(4)企业精英持股比例低于10%，企业必然死亡。经过多年努力，许继年度淘汰比例确定在5%-8%之间；建立了业绩工资制度，目前员工平均业绩工资已经占总工资的60%以上；建立了人才引进制度，各类专业技术人才占总人数的59%。

　　第二，激励和约束是HRM的核心。

　　企业管理无非就是调动员工的积极性。我们要对一个观念进行改变：人力资源管理只是人力资源部的事情，与我部门经理无关。多数职员都碰到过糟得透顶的经理，他们视人如草芥，总认为员工一辈子都无创见；他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工；这些人的聆听技巧和反馈方式很糟糕；他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急；他们脾气暴躁，对人缺乏耐心；这种经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。

　　经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代经理人面临着一个新时代的来临，他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和；如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊；他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才；他们必须促使员工提高工作业绩；与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会；经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。

　　所以，经理人必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。

　　总之，激励和约束是一对既对立又统一的有机体：激励和约束正如胡萝卜(carrot)与大棒(stick)的关系，是一把双刃剑，激励-约束的主客体关系由对立走向统一。

简化营销模式
中国营销传播网:

一、简化的根由

　　目前，对于企业来说营销模式比较复杂一些，比如说新产品上市。要求市调、策划、包装、推广、渠道选择和终端的设计等等。仅在市场调查方面，就有很多花费了高昂费用的市调的企业，实际上对企业没有起到应有的作用。

　　我曾接触一家专业经营文具用品的企业，就出现过类似问题。本来为了了解文具在办公和学生市场孰轻孰重，以便公司集中力量做好市场营销。结果一份抄录的市调报告使企业险些误入歧途。后来的经营实践证明，学生文具市场占了该企业的70%以上营销额。如果该企业从测试市场实验活动开始，就容易避免这种弯路。

　　很多时候，为了不断经营成功企业，经营者需要对企业进行一番比较大的动作。比如：机构的改革、人事的变动、企业文化的改造、各类人员素质的培训、企业高层管理者素质的提高等等，这需要一定的时间去改进。几十年特有的传统体制下的企业，进行市场营销，需要一定的时间段。虽然，有一些企业做到了这一点，但大多数的中国企业并不具备这种能力，在短时间内就做到这一切。时间不等人，是否有一种更简便的方法使企业能很快地迎合WTO的规则，尽快地实现市场营销战略的落实呢？这就是笔者所探讨的问题。　

　　严格地说，市场营销是一项复杂的系统工程，它是由多种因素构成的经营战略与战术结合的框架。面对繁杂的营销模式，企业应选择哪种方法能尽快地解决企业的实际问题。企业如何下手？——简化、简化繁杂的营销模式系统工程，使用一种简便的方式达到市场营销的目的。　

二、简化规则

　　二心 + 一快 = 简化营销模式。简化繁杂的营销系统。二心：一不要伤了员工尤其是营销人员的心、二不要伤了客户（内外客户）的心，加上一快、（对内对外快速满足客户的需求）。

　　企业管理者要从企业内部做起，从不要伤了营销人员的心制定规定、制度，从不要伤了内外客户的心制定策略、计划，从快速反应制定目标和方向。　　　

　　在中国加入WTO后，对整个市场冲击最大的将是市场营销模式。因此，如何进行模式的革命，是企业提高效益的决定性因素。　

　　新经济浪潮中，营销模式成为中国企业要成功实现市场价值最大化所需解决的关建问题。在市场竞争日趋激烈的环境下，创新的营销模式将为企业带来最新的思想、概念和方法。　

　　关心营销第一线人员、以人为本，不要伤了他们的心。企业的活力，本质就是发挥人的积极因素，就是发挥人参与企业生产活动和经营活动的活力，调动人的积极性、主动性和创造性。在我国运用“人本观念”这一现代企业管理思想体系时，仍然有尚未被许多企业所接受的理念，仍然有不少企业忽视人的作用，甚至损害营销人员的利益。比如：企业重大决策不充分听取站在市场第一线人员意见，营销人的政治权力得不到保障，忽视了其企业脊梁的地位。企业不重视建立稳定协调的劳动关系，营销人的经济利益得不到保障，企业重生产经营轻文化教育，营销人的精神需要得不到保障。有的企业不要有文化、有科学头脑的现代员工，而是只要听从指挥、辛勤做工的“仆人”。有些企业一切由管理者说了算，甚至搞暗箱抄作。有的企业花大价钱聘请外来的高层管理营销人员，在价值公平上不公平，真是娶了女婿，得罪了儿。一个站在第一线的市场营销人员每月挣多少钱，他不是跟他的过去比，而是跟周围人的工资比较。企业聘请的人员和管理者所用的人，他所得到的报酬，值不值他的工资，员工会和自己有个比较。　

　　企业管理者不要伤了那些奋战在企业营销第一线人员们的心。这是企业发展的基础，管理者要围绕这个基础制定规定和制度，全心全意依靠员工办好企业。这不要成为口号，要让员工有“知情权”，有参与企业管理的责任感。　

　　现代企业的一切活动是以人为中心的，而营销员工又是企业市场经营活动的主体。作为现代企业管理者，其行为如何，直接影响着员工的思想和工作热情，企业管理者要了解员工的思想情绪和困难疾苦，研究帮助员工排忧解难的办法和措施，研究挖掘调动员工积极性和创造性的途径，把人的工作做细、做深、做透，就能够把员工中无穷的积极性和创造性发挥出来，把员工紧紧地凝聚在管理者的周围，使员工对企业、对管理者有忠诚度，发扬团队精神，才能推动企业的不断发展。　

　　在这方面，IBM公司做的比较好。它的做法体现在细小的事情上，比如：不关门制度、员工一年只交一元钱的乡村俱乐部、公司网球场、月度意见调查、深层次的培训等等。都体现了以人为本的精神。

德尔塔航空公司是一个员工的公司，它对外宣扬“德尔塔公司大家庭的感觉”，并且，在平时确实体现这一理念。公司实行内部提升，比别的公司付更高的工资，并尽最大努力避免业界惯用的低潮解雇员工的做法。管理者花在同其普通员工对话的时间也是惊人的，高层管理者每年至少有一次在公开论坛上与所有员工碰面，公司最高层和最底层展开直接对话。他们都再努力地做到提升员工的地位，使员工都能感觉到自己是个成功者，都能不留余力地为企业出力。有了这些基础，在去完善现代企业所具备的体制、高级人才的引入、产品质量的提高、就有了保障，就会在激烈竞争的国际市场中立于不败之地。　　　　　　　　　

　　“唯一能让我们在长期竞争中幸存的方法，就是每一个人都要时时摸索并产生出客户所期待的下一代产品”。客户对企业的每一个方面都有举足轻重的影响，如，生产、销售、研究开发、财务制度等。以客户为导向，就是要强调质量、信誉和服务的完美。　

　　那么，企业如何作好这项工作呢？　

　　企业从不要伤了客户的心入手。制定企业的策略和计划。细分你的客户，对不同的客户，制定出不同的服务计划。对给企业代来更多利润的重要客户进行特殊的需求满足。既满足了外来客户的需求，又不损害内部客户的利益。对客户要有承诺，更应有诚信，承诺对外部客户就是需求，诚信就是内部客户对企业的忠诚度。离开这两点去谈不要伤了客户的心，只能是自欺欺人。　

　　汽车经销商吉拉德、IBM等其他杰出公司的成功秘诀都是服务——超强的无与伦比的服务，尤其是售后服务。　

　　吉拉德认为真正的销售是从售后开始的，而不是在商品销售之前。他说：真正出色的餐馆，在厨房里就开始关心客户了。同样客户从我这里买走一辆汽车，就会象走出一家出色的餐馆一样，带着满意的心情离去。他说：“客户不是难缠的宿敌，而是我们的衣食父母“。　

　　IBM的全体员工都热衷与公司的服务信念，他们在软件方面，有时在质量方面存在不足，但服务及可靠性是无与伦比的。IBM主管市场营销业务的副总罗杰斯说：“在为顾客服务时，就象拿他的薪水一样为他做事”。他说：“争取定单其实是最简单的一步，售后服务才是关键所在”。为了确保公司能与客户经常联系，IBM每个月定期评估客户的满意程度，评估结果对员工（特别是资深的主管人员）奖金的多少有着很大程度上决定作用。　

罗杰斯强调说：“是客户的满足感把我们紧密地联系在了一起”。IBM世界贸易部的总经理雅克、买松、鲁特特意强调了一点“IBM再做业务时，总想着他们，随时处于失去客户的紧急关头”。　

　　纵观在服务方面作得很优秀的公司，之所以能贯彻以服务为导向的战略，　

　　1、是高级主管主动的参与。　

　　2、是全体员工一致的行动。　

　　3、是频繁而严格的评估和回顾。　

　　他们的基本理念是“以服务客户为最高目标，利润自然随之而来”。因此，他们重视 在服务方面的投入。有大量以服务为导向的公司在服务、质量和可靠性上超额投入，他们对客户的承诺是不惜以时间和烦琐为代价的。　

　　快速反应——就是快速满足客户的需求，对企业来说，满足内外客户的需求并不困难，每个企业都能做到，关键是谁能更快地满足客户的需求。这才是留住客户，保证客户忠诚度的试金石。　

　　快速变化，已经成为市场的重要特征，企业能否做出快速反应至关重要。许多经营不善的企业在面对复杂的问题时，总是采取过于理性的反应，整理问题、妥善研究、组成委员会并收集更多的资料（或建立更多的信息系统），然而，复杂导致迟钝呆板，以致于许多企业无法对外界的变化做出灵活的反应。　

　　很多管理者认为动态中的调查比静态的完善更重要。实际上，面对复杂而快速变化的市场，营销过程通常被看成实验过程，通过实验，人们（如设计者、营销人员、总经理、销售人员、客户等），就更容易对产品及其使用方法产生创意性的思考。　

　　市场营销实践的迅速与否及其数量的多少是决定实验的重要因素。“速度”是指快进（即马上着手）、快出，实验是多数优秀企业廉价学习的一种方法。其结果证明：实验所付出的代价比起严密复杂的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，但却更为有用，实验的另一个重要特征在于他的隐而不现。如，通用公司实验用语是“秘密制造”。3M的用语是“秘密窃取”。　

　　实验最重要的是与客户保持联系，尤其是那些技术精通的客户，他们是成功的实验过程中的主要参与者。例如：麦当劳、HP、3M等的秘诀是让客户去看、去试，并为其从新定型。　

　　实验环境非常重要，企业管理者必须容忍有漏洞的制度、必须能接受错误、支持实验、应变意外、鼓励上进的人，这才是现代企业经营者的魄力。　

三、如何做到位

　　何为简化——就是从基础作起，扎扎实实地从市场营销基础抓起。　

　　1、不要伤了第一线营销人员的心：对他们要有诚信。和其“一对一”的面谈，了解他们思想、困难，要有朋友和兄弟般地相待，帮助排忧解难。要有激发营销员工积极性和创造性热情的承诺，这是他们前进的目标。

　　2、要有让第一线营销人参与经营的责任感。最主要的是不要家长式地管理，要全员参与管理企业。营造出团队氛围。这样，产品质量才能提高、企业才能有知名度，员工对企业和管理者的忠诚度就有了保证。有了团队精神、有了忠诚度，企业就敢于迎接任何挑战。　

　　3、不要伤了客户的心：诚信，对企业来说是非常重要的。没有诚信，产品就没有了质量、企业知名度就有了异味，失去了品牌、再谈何营销。

　　最简单的道理，从诚信作起，不要伤了客户的心，理解你的客户，不仅仅外来的是客。内部广泛的关联者同样是客。

　　设身处地的为其着想。不要期望通过一些浮浅的客户满意度测试，就能得到很多的收获。要和客户一起规划发展目标，分享节约的开支或承担附加的耗费，一起承担商业风险。虽然客户追求的是有一个很好的价格，但当他的价值被重视后，就会有了责任感，他就会忽视了价格的重要性。

　　要有刺激客户购买你产品欲望的承诺。客户的忠诚度，来自于企业产品的质量和诚信（产品质量是诚信的试金石）。还有快速服务的承诺。这不但是企业管理者的责任，也是全体员工的责任。有了这些基础作保证，企业再进行适应市场营销系统工程的改造，就会迎刃而解。　

　　简化营销模式是应对未来企业发展的利器。顺其者昌，逆其者亡。

　　1、 全球化经理人概念：所谓全球化经理人，是指那些推动企业走向全球化的经理。是具有现代国际经营的战略创新能力，是一个国家的经济发展在全球范围内成功与强大的标志。随着现代化企业制度的建立，必将使企业的所有权与经营权相剥离，在中国一个由职业经理人所构成的企业管理层正逐步形成。但是，由于目前国内企业与工业化运作成熟的国外企业相比还不很规范。国企、乡企以及民营企业都有其独特的文化背景，企业交给职业经理人来管理，还有很大难度，因此，在较长的一段时间内，国际通行的职业经理人在国内并不通用，企业可舍弃这种方法。　

　　2、 人力资源规划：中国的企业如果想在WTO的战场上成为赢家，就得先做好人力资源规划，获得对本企业最有用的人。那么，企业需要哪些人呢？　

　　第一种是能纵横捭阖、又能达到企业目标的CEO或总经理。　

　　第二种则为创意人才：未来的企业战争是科技战、品牌战、通路战、质量战、甚至价格战，但无论你怎么战，都是靠“创意”、没有创意的企业，只有沦为二等企业，为其它企业所主使、控制，最终将被价格战灭之。　

　　第三种人才则为规划人才：有创意还不够，创意是在脑袋里的，常常是灵光一闪，若无良好地规划，不过是不实际的灵感，规划才是落实创意的手段。　

　　第四种人才是执行人才：光有创意、规划，不落实在执行上。在企业中，不过是沉醉在“愿景”、“希望”之中，无法为企业创造丰厚的营收与利润。以上所述的这些人才是企业发展中最有用的人。但，就目前中国大多数企业来说，时机和环境尚不成熟，一段时间内，企业无法实现。　

　　那么，企业从哪入手呢？　

　　“唯一能让我们在长期竞争中幸存的方法就是，每一个人都要时时摸索并产生出客户所期待的下一代产品”。客户对企业的每一个方面都有举足轻重的影响，如；生产、销售、研究开发、财务制度等。以客户为导向，就是要强调质量、信誉和服务的完美。　

　　品牌管理中，另一项重要的环节，以客户为导向、紧贴市场。　

　　客户关系管理——简称CRM，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善客户关系的新型管理机制。“客户关系一对一理论”认为，每一个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足每个客户的特殊需求，企业才能提高竞争力。对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是满足重要客户的特殊需求，企业可与每个客户建立起长久的关系。客户同企业之间的每一次交易都使这种关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。　

　　CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，实行“一对一”个性化服务。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。它是一个比较复杂的现代管理系统，它需要企业在机制上、人员上有很大的改革。需要有一套专业的部门和人员去管理，它是一个比较完善的管理系统。它的实现，可满足质量、信誉和服务的完美。但目前，我们的企业去实现这种管理，具有很大的困难，还需要一定的时间过程。IBM强调服务的战略也有残酷无情的一面。例如，每个业务代表对他为客按装的机器都要负全部责任。比如说，你是IBM的一位业务代表，在第一次拜访客户时就被告之最近刚装上的IBM机器有一部分出了问题，这家客户遇到的麻烦很有可能是前任主管的过失而造成的，但公司仍要从你的薪水和红利中扣出一部分，用来祢补付给前任业务代表的佣金。不容置疑，这套制度深刻地反映了IBM对售后服务和维护客户关系。
海尔的5W3H1S和6S管理方法
干什么工作都要考虑的5W3H1S
5W--why 目的 3H--how 方法

what 标准 how much 数量

where 地点 how much cost 成本

who 责任人 1S--safety 安全

when 进度

6S大脚印方法

6S含义：
整理：留下必要的，其它都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

6S大脚印：什么叫"6S大脚印"？

"6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。

"6S大脚印"在什么地方用？

"6S大脚印"的位置在生产现场。

"6S大脚印"怎么使用？

　　"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
企业核心能力及其识别
　　内容提要：企业的核心能力是企业取得和保持竞争优势的源泉，如何识别企业的核心能力对企业核心能力的培育、巩固和更新具有重要作用。本文从核心能力的特征出发，论述了识别企业核心能力的6种方法，并提出核心能力识别的系统模型。

　　自哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad　and　Hamel，1990)在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力”以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。核心能力理论虽然在一定程度上可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，但在理论的完备性和说服力方面仍然存在缺陷。尽管一些企业的实证分析也有力地证实这一理论的主要论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是虽然企业的管理者理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，但是却不知道如何去培育、维持和转换核心能力。我认为这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这就是企业核心能力的识别问题。知道怎样识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构起一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口。

一、核心能力——持续竞争优势及其核心特征

　　关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解：哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad　and　Hamel，1990)认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识：其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术(1995)。蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano　and　Shuen，1990)将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森(1998)从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德—巴顿(Leonard—Barton，2000)认为核心能力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力(Hamel　and　Heece，1994)。另外，还有人从知识的角度认为核心能力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心能力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质(杨浩、戴月明，2000)。概括地说，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。

　　虽然对核心能力的概念的理解各种各样，但对核心能力的特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征，实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉(Prahalad　and　Hamel，1990，1995，Bamy，1991)。核心能力至少具有三个方面的涵义：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000)。

　　虽然，企业取得竞争优势的过程可以表明，以核心能力为基础的企业竞争优势可能具有持久性(Dierickx　and　Cool，1989)。但是，辨别和建立企业核心能力要求我们，进一步考察企业之所以能够维持持续竞争优势的原因，即核心能力为什么难以模仿和替代，从而使企业的竞争优势具有持久性。这是核心能力的内在本原性属性，它表现在以下4个方面：(1)涵义模糊。尽管确认企业在哪些方面比竞争对手做得好是可能的，但是要识别为什么会做得好通常是不可能的，里普曼和鲁梅尔特称之为“普遍模糊”(Lippman　and　Rumelt，1982)。(2)历史依存性。核心能力不仅是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且是企业特殊历史进程的产物，巴特里特和哥施尔(Bartlet　and　Goshal，1992)称之为“管理遗产”。(3)积累性学习。与历史依存性密切相关，核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。核心能力市场几乎。不可能存在，因为核心能力的识别非常困难，而且核心能力的价值比其他资源更难评价。(4)不可还原性投资。由于核心能力具有特殊性和一般不具有可交易性，形成核心能力的投资总的来说是不可还原的，它实际上形成了一种刚性，构成一种进入和退出壁垒。

　　综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：价值特征、资源特征和知识特征，它们实际上是从不同的角度来描述核心能力的结果。

　　1．价值特征：创造独特价值

　　核心能力的价值特征，表现在3个方面：(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力务必实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的。(3)核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

　　2．资产特征：专用性资产

　　对企业核心能力的投资，是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争(福斯、哈姆森，1998)。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。　　

　　3．知识特征：隐形知识

　　知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐形知识为基础的。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故(Winter，1987)，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。

二、核心能力的识别

　　由于核心能力具有上述特点，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多论文中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征，也就是说一个企业之所以成功是因为它已经成功了，一个企业之所以具有核心能力是因为它已经取得了竞争优势。而我们的任务是从企业的成长历程出发(即从“事前”和“事中”的角度)，寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。

　　识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础(辛德、艾伯伦，1999)：二是以技能为基础(坎贝尔、古尔德，1999)。这两种方法虽然有助于企业识别企业的重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能更好地理解和识别，进而培育和保持核心能力。

　　(一)核心能力的内部识别

　　1．价值链分析

　　核心能力的价值链分析，实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力(辛德，艾伯伦，1999)。核心能力与活动的一个细微但却重要的不同是：活动使企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。

　　价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势(波特，1997)。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性的活动构成了公司真正的核心能力。

　　20世纪70年代后期，通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击。因为他们培育了代表较多增值的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同，因此，他们的核心能力也各具特色。

　　2．技能分析

　　从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的(Hamel　and　Prahalad，1995)。大多数竞争优势源泉植根于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但是成功的业务在于某些对业务单位战略很重要的职能上有某种技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势：如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

　　根据对技能的理解，我们能够为一个业务单位画出一棵“技能树”(见图1)，把“关键业务技能”同市场环境需要联系起来(坎贝尔、古尔德，1999)。


　　一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有或能够开发某些自己所特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。

　　3．资产分析

　　资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化(克莱因、克劳福德、阿尔钦，1996)，因此，企业内的专用性投资是取得和维持类租金(Paretian　Rent)的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

　　无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产(Brooking，1998)。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中。(1)市场资产：产生与公司与其市场和客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等。(2)人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。(3)知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专有权等。(4)基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。

　　人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。

　　4．知识分析

　　正如埃里克森和米克尔森所说，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式，波兰尼(Polanyi)关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力的难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织(OECD)，OECD将知识分为4种类型：知道是什么的知识(Know—what)，知道为什么的知识(Know-why)，知道怎么做的知识(Know—HOW)，知道是谁的知识(Know-who)。其中前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个人所有知识的总和，而是企业能像人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”(organizational　memory)中，从而拥有知识。

　　组织知识的价值在于知识充当智力资本，在组织的价值创造中发挥关键的作用。正是从这个角度斯第沃特(Stewart)把智力资本结构看作是组织的知识结构，它把组织的智力资本的结构成为组织的“藏宝图”。斯威比(Sveiby)甚至将组织的知识结构等同于组织的无形资产，并由此来定义组织的知识结构(郁义鸿，2001)。这实际上又回到了资产分析的观点。我们可以两个维度更详细地划分企业的知识(见表1)。


　　在此基础上可以得出企业知识产生、共享和运行的微观机理(余光胜，2000)：内化是显性知识隐性化：外化是隐性知识显性化。显性知识和隐性知识之间的相互作用就是思考，扩展是知识以显性或隐性的形式从低层次向高层次转移，灌输则是与扩展方向相反的过程；对话交流是扩展与灌输之间的相互作用，吸收和传播是指知识的输入和输出，他们都含有显性和隐性的成分(见图2)。


　　从知识的角度来识别企业的核心能力，有两个方法：一是价值链知识分析：二是知识链价值分析。

　　价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关，它包括两个步骤：(1)在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用。(2)确认关键的价值活动之后，进一步辨识支持这种活动的是哪些知识，即辨识关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为企业的核心能力。

　　知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来辨识企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步骤：(1)在企业的知识流中，企业知识是如何运行的。(2)在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中知识。(3)在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。

　　(二)核心能力的外部识别

　　核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析，二是核心能力的竞争差异分析。

　　1．核心能力的顾客贡献分析

　　顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于，顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析带给顾客价值中哪些顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。

　　2．核心能力的竞争差异分析

　　波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位(Porter，1997)。也就是说企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产即战略性资产(Amit，Schoemaker，1993)。因此，从与竞争对手的差异性分析核心能力有两个步骤：(1)分析企业与竞争者拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在。(2)分析企业与竞争者的市场和资产表现差异，特别是企业区别于竞争者的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。

　　总体而言，从企业外部识别企业的核心能力知识，较为粗略和表层的。但它提供了一种可以迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法，而且，通过对顾客贡献和竞争差异分析后，可以进一步分析形成外部差异的企业内在原因，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心能力。

浅谈企业核心能力的管理
[摘 要] 本文简要说明了企业核心能力的各个方面，并对企业核心能力管理的内容进行了阐述。
[关键词] 企业管理；核心能力；价值链
引言
所谓企业核心能力，是指企业强于其竞争者的特定的优势，是它具有的其他企业不可比拟的能力。企业核心能力是一个企业与其竞争对手在市场上展开竞争的法宝和杀手锏，是企业获得盈利的源泉，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时研究开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。越来越多的企业已经开始重视对企业核心能力的管理，但从概念上来说并没有对其系统化，仅仅是一个模糊的意识。笔者现就企业核心能力管理的各个方面谈谈自己的看法。
1 企业核心能力的特点
企业的核心能力具有以下几个特点：持久性、非转移性、不可仿造性。持久性是指企业的核心能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。如果技术革新很快，或者产品寿命周期很短，那么决定竞争优势的来源也就寿命很短。在此情况下，小公司的技术快速革新就可以帮助它们与大公司进行对抗，虽然他们没有能力购买新技术，但技术革新的加速度进行让那些灵活的小企业抓住了新的机会，这种抓新机会的能力就是小企业经常具有的核心能力。非转移性是指企业的核心能力不象原材料等资源那样容易转移和获得。海尔独特的企业文化是它得以打败竞争对手的核心能力。其他企业也有学习海尔文化的，也把海尔的日事日毕、日清日高拿来应用，可怎么也不象。不可仿造性是指竞争者对某个企业所具有的核心能力不容易开发和仿造出来。英特尔公司在电脑芯片上的快速能力技术开发能力几十年来没有哪一个公司可以与之比拟。
2 企业核心能力的内容
企业的核心能力可能源于以下几个方面：第一个是特殊的产品，例如煤炭的天然质量。象中国太西煤的质量就是其他煤炭企业所没有的，可口可乐的配方是其竞争对手梦想得到的东西；第二个是特定的地理位置，或者特别接近原材料供应地，或者特别接近消费地，例如特别接近华东经济发达地区的各个煤炭企业，其竞争能力就不是山西煤炭企业所具有的；第三个是研究开发能力，某个企业在研究开发上可能比其他企业要强得多，例如微软公司在操作系统的研究开发能力是其核心竞争能力所在；第四个是企业营销能力，一个企业可能在营销上有自己独特的体系和方法，使其产品或服务能令顾客感到比其竞争者所提供的要满意；第五个是企业的管理水平，一个企业可以在管理上有自己的特色，而且其他企业无法效仿，例如三九集团的军事化管理；第六个是企业经营理念或企业文化。日本许多公司的忠诚及终身顾佣制的企业文化是日本企业与其他国家的企业进行竞争的核心手段。
3 企业核心能力的识别和确定
既然企业核心能力是一种竞争优势，当然也可以象企业拥有的其他资源一样进行管理。
所谓企业核心能力管理，是指对企业的核心能力进行识别确定、维持和提高及研究开发的活动。 企业核心能力的识别和确定是企业核心能力管理的第一个阶段。一个企业到底哪些方面是其核心能力，有没有核心能力，这是首先应该弄清楚的。识别和确定企业的核心能力可以采用价值链分析方法。这种方法首先要分析企业的资源状况和竞争者的资源状况，对其进行分析和比较。看看哪些方面企业具有优势，哪些方面企业具有劣势，然后确定强于竞争者的特殊优势。在分析过程中要着重根据企业核心能力的几个特点进行。一要分析谁拥有企业核心能力，是个人还是企业，如果是个人，很容易被竞争者抢走；二要分析这种竞争力的持久性如何，三要分析这种竞争力的可转移性如何，四要分析这种竞争力的可仿造性如何。在分析过程中要把企业的各个活动，从基础设施管理、资源管理、采购、生产、产品和服务的提供等看成创造价值的活动，包括供应链和营销链中的价值活动，并对价值活动之间的联系着重分析。竞争者可以模拟价值活动，对价值活动之间的联系却不易模仿，而价值活动之间的联系正是产生特殊竞争优势的来源，从而通过分析这种价值活动之间形成的特殊联系确定企业的核心能力。
4 企业核心能力的维持和提高
一个企业一旦识别和确定了自己拥有的核心能力，下一阶段就是对这个核心能力的维持和提高，并发挥核心能力的作用，为企业带来盈利，创造企业价值。有人会说既然核心能力是我的特殊优势，我对其不管不问它也照样存在，无须管理，这就错了。如果一个企业具有了核心能力而任其发展，有可能会失去。一个企业的研究开发能力是其核心能力，如果对研究开发经费投入大幅减少，或者对研究开发人员缺乏有效的持续性激励机制，就有可能削弱研究开发能力，到最后会失去这个能力。这也就说明核心能力形成后，对它的维护和提高也是很重要的一个方面。维持和提高企业的核心能力也要用识别核心能力时的方法，也就是从企业的价值活动之间的联系上进行。企业价值活动及其联系是产生核心能力的源泉。维持和提高企业核心能力就是维持这种价值活动及其联系之间的有效性。例如一个营销上有独特核心能力的企业，可能是由于供应部门、生产部门、和销售部门之间密切合作的结果，以致于能对市场做出快速反应，从而形成强有力的营销体系。要维持和提高这种能力，就要维持并提高供应部门、生产部门和销售部门之间的协作效果和效率。协作关系可能是由于公司有一套科学有效的管理办法，使三个部门之间能够密切配合。
5 企业核心能力的开发
企业并不是一成立就具有核心能力，而是在企业长期经营过程中逐渐形成的。一个没有核心能力的企业可以通过研究和开发而获得核心能力，一个已经有了核心能力的企业也可以研究和开发新的核心能力。研究和开发企业的核心能力，可以从企业核心能力的来源上考虑。例如从产品上，企业可以开发出独特的，竞争者不容易仿造的产品，如可口可乐的独特配方；从技术上，企业可以开发出独特的核心技术，如英特尔的芯片技术；从研究开发上，企业可以建立快速的技术开发能力，做到生产一代，储备一代，研究一代，调查一代；从接近供应资源或市场资源上，例如与特殊资源供应商建立长期密切的协作关系；从营销体系上，可以建立一套有效而且独特的营销制度；从管理上，可以建立一套独具特色的管理体系，从企业文化上，可以象海尔那样开发出独特的经营理念和企业制度。开发企业核心能力，前述价值链分析方法同样适用。开发企业核心能力，也就是寻找企业价值活动及其联系中最有可能产生竞争优势的方面，并对这种价值活动及其联系进行有意识的培养，提高其产生价值的能力，最终形成企业核心能力。
6 结语
企业核心能力的管理是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成核心能力管理的意识，在这种情况下就无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值产生能力，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
职业生涯的12个观点
中国人力资源开发:
创业还是进大公司？

　　互联网大潮汹涌，哈姆雷特的那句名言“生存还是死亡？”换成了“创业还是进大公司？”，终日萦绕在年轻人心头。有人愿意进入外企，受到更完善的培训，更职业，成长得更快，有一个良好的开端，建立一个良好的背景，为将来铺平道路。有人则认为创业更能全方位地锻炼自己。
　　对此，外企对员工的要求和培训与在国内自己创业所需要的能力是不太一样的。创业还是去外企？看你自己想成为什么样的人。其实在大公司内部也有很多类似创业的体验，比如他自己在克莱斯勒，曾被派往柬埔寨、新加坡等地开拓业务，他认为其中70%的工作是创业。
　　“现在创业的风很盛。是否走创业这条路，你要分析一下自己。一方面，你的爆炸力是否很强？也就是说，你有没有创业的冲动？另一方面，你的持续力是否很强？如果你的爆炸力很强，现在好象是一个创业的时机。但你要有思想准备，你可以短期内每天工作16个小时，但你能否可以长期不断地在这条路上走？你的人生目标是什么？你想要什么？”
　　“选择创业还是选择外企不是一个简单的意愿问题。能否创业成功，要看你是否有能力，有经验，还要看资源。你如果是李泽楷，当然可以去创业。如果你有能力，但是没有创业的团队，没有启动资金，你可能就要选择去大企业，积累资源，等待时机。你要评估你的现实。”

外企看重你哪方面？

　　外企选择人才看什么？不同行业的公司各有侧重。
　　“从奔驰公司来看，最重要的是性格。其它什么都可以训练，但性格难以改变。怎样看性格？我们有一个案例，面试的应聘者四五个人一个小组，分给一个木块，一块石头，一根线，一杯水，要求在一定时间内称出水有多重、石头有多重。有人是工程师，他就会考虑构造什么模型；有人是管理人，他会在旁边指指点点；有人是数学家，他会算；最后一定会有人站出来做总结发言，他就是销售。其次，再看你的逻辑思维能力怎样？执行能力怎样？领悟力怎样？沟通能力怎样？不同的职业需要不同的人。不过，不管做什么工作，在外企，外语能力是很Basic的要求。”
　　“作为全球著名的咨询公司，科尔尼的用人标准比较苛刻。我们需要的人，首先要有远大的抱负和很高的职业道德。这好象比较虚，但对此我们看得很重，我们希望招的人有雄心壮志，将来能成为公司领袖和国家栋梁，他们的目标绝不是找个朝九晚五的工作。”
　　“如果在招聘或提拔人的时候，你有两个人选，基本条件相当，那你如何选择？”
　　“看谁更投入，事业心更强。”苏伟铭说：“看谁无条件地想方设法地完成交给他的工作。”湛祥国说：“如果有两个都非常好的属下，你要明白，你提拔一个，另一个也许就会不见了。提拔哪个，主要看其宽容度。奥美公司有个传统，员工升职的时候会拿到一个证明，是那种一个套一个的俄罗斯娃娃。你的官阶越高，娃娃的个数越多。奥美的寓意是，你是最小的那个娃娃，你带的手下要一个比一个强。但这与人性是相反的，做到这一点很不容易。要做真正的领袖人物，一定要很有宽容力。”

近来你跳槽了吗？

　　“大家不必对跳槽感到负疚。从个人来讲，你在一个公司做了一段时间，如果不会再有什么发展了，学不到什么东西了，你就会走，这是很自然的。从另一方面来讲，科尔尼也不希望员工一辈子留在这里，我们也希望自己的员工飞得更高，进入知名公司担任重要职务，或去创业或进入政府。”
　　“跳槽分为频繁跳槽和工作几年后跳槽。如果跳槽太频繁，我会认为他的爆炸力是不错，但持续性是不是太差？我在他身上投资能得到回报吗？而工作几年后跳槽，你要分析清楚自己为什么要跳槽，你今天在这里不开心，如果是老板不好，那你不要犹豫，赶快走人；如果是因为自己的原因，你遇到一些困难，你想逃避，因为人都有惰性，你一定要明白，你要逃避的是什么，从哪里跌倒要从哪里爬起来。第三个就是有人来挖角。有人说，机会是一个怪物，他的头发是长在前面的，你要站在机会的前面才能抓住它。所以你要站在前面看清机会是什么。你愿意付出什么样的代价来拿到这个机会。”

嬴得高薪八大秘决

　　很多人毕业数年后，愈来愈怕参加同学聚会。究其原因主要是共同话题愈来愈少，尤其是谈到彼此的成就、待遇时，往往会心生不快。事实上，大部分工薪阶层，上至总经理，下至普通职员，最关心的不外乎两件事，其一，所领薪水是否充分体现自己的贡献；其二，在同等职位中，自己所领薪水是否偏低。虽然，工作的意义，绝不仅仅是为了追求待遇，但人生苦短，面对生活，如何在有限的时间中，取得高薪的职位，是许多上班族不愿意承认却又不得不面对的人生难题。
　　众所周知，要取得高薪，就一定要有高绩效。近年来，企业在从事费用上锱铢必较，僧多粥少，高薪职位屈指可数，在追求高薪的路途上，竞争之激烈可想而知。其实，上班族如果能灵活运用以下八大秘诀，取得高薪将不在是难题，且理所当然，问心无愧。

慎选公司 荣景可期

高薪资来自于公司的高绩效。如果公司经营状况堪忧，追求高薪无异于缘木求鱼。选择公司时，必须注意到以下几点：
　　一、公司体质是否健康？体质健康的组织或许偶尔会生病，但都病不倒。反之，体质不佳的组织不病则已，一有风吹草动，就可能重病不起。上班族应着重分析导致绩效好坏的原因所在，更应关心的是影响绩效的结构性因素，而不是目前的绩效表现，如：组织决策流程品质，员工素质，核心技术等。结构不良的组织，个人再努力都很难力挽狂澜，就如一部结构松散的汽车，请来世界第一的赛手，也很难创造佳绩。
　　二、领导人是否具备前瞻性眼光？如果领导人具有前瞻性眼光，组织将具有扩充性，绩效空间因此具有发展性。发展性的贯效空间，将提供员工放手一搏的舞台。于是，个人有发展空间，薪资增长自然水到渠成。反之，领导人急功近利，目光短浅，将没有稳定的绩效基础，薪资增长成为意外，高低之间并无规矩，高薪只是一种机遇，谈不上是成就。选择公司时，不妨随机访谈该公司员工，观其对领导人的评价。平时亦可关注一些大众传媒所载的企业领导人讯息。
　　三、产品是否具有前景？产品决定了企业效益。如果企业的产品利润微薄，市场有限，除非有开发新产品前景与契机，否则，企业的经营，就像在打肉搏战，没有羸的机会，而且很辛苦。在这种情形下，还能指望获取高薪吗？要了解产品是否具有前景，应多加注意工商经营资讯。

卓越绩效 高薪易得

高薪也来自于个人工作的高绩效。但绩效表现不错却未必得到相应报酬。这主要是因为主管没有看到你的绩效，或是不经意间忽视了部属的表现。比如：一位员工协助主管完成了一个项目的规划，尽管得到管理层的肯定，但后来项目因故终止，主管很可能就会忘记这位员工在这项工作中的出色表现。因此，聪明的上班族不仅是创造绩效，更应力图使绩效"可见化"。最简单的做法是，为自己建立绩效清单（如下表），每季或每半年填写一次。
绩效清单任务内容及目标 任务结果绩效　开始日期　完成日期
一旦有了绩效清单，在年终考核面谈时，可以成为有力证据，争取较高的绩效评估，增加调薪水准。

了解制度 着重要点

这里所指的制度是薪资制度。每家公司都有自己的一套薪资制度。薪资与绩效的相关度有所不同。有些企业强调年资或资历的重要性；绩效反而不是决定因子，有些企业强调结果；有些企业则强调过程与结果并重。一个达不到业绩标准的业务代表在强调结果的企业里，没有任何调薪，但是在过程与结果并重的企业里，很可能会因为严谨的业务过程，而得到若干调薪。有的公司强调个人表现，有的公司则极为看重团队表现。因此，要想得到高薪，必须确实了解公司薪资制度的精神及重点，力求绩效可视化，就已经为获取高薪铺下康庄大道。

明确目标 约定薪酬

大部分人不太习惯对主管提出薪资上的要求，一方面因为主管本身的权限有限，另一方面是自己不知如何去谈。有些人因此形成了"给我多少钱，我办多少事"的迂腐观念。其实，上班族可以善用目标设定的方法，和主管约定薪酬的幅度。尽管在理论上讲，公司付给员工薪水，就是期望员工完成工作说明书所规定的职责，但上班族仍应该明确制定合理的个人目标，如在特定期间内能提供多少贡献，完成多少目标，展现多少价值。以此为基础，来和主管讲座达成目标后的薪酬（包括调薪）。当然，这里所指的贡献、目标、价值应是水准以上的表现，如果仅为水准或水准以内的表现，已经被每月的薪资所包含了，就谈不上所谓的奖酬了。

众志成就 利人利已

这是一个强调专业分工，团队合作的时代，大多数个人成就是有限的。在这种环境下，能够领导众人，众志成城，发挥团队力量，创造绩效的人就成为奇货可居的人，高薪自然不在话下。因此，成为高效能的领导者，领导部属，开创绩效，使企业获利，也为部属的薪资开创极大的空间。有心人应该设法使自己成为能领导众人，立功立业的领导者。

关键才能 奇货可居

如今科技进步，资讯发达，企业竞争已从传统的产品战，演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。上班族应该时时注意整体企业环境正发生哪些转变，并且思考在这样的转变，。企业需要什么技术或才能，以便及早准备，提升自我价值。　　这里除了强调要掌握关键技能，更强调要建立一套快速掌握关键才能的学习机制，一旦关键才能不再"关键"，立刻建立下一个关键才能，使个人价值在持续挑战中水涨船高。

丰富阅历 价值非凡

企业竞争激烈，使得企业愿意付高薪给两种人：第一种是上文提到的掌握关键技术的专才，第二种则是阅历丰富的通才。阅历丰富的通才，可以有效整合企业内高度分工的各项资源，形成"综效"。企业人应该把握各种机会丰富自己的阅历，如：参加项目规划，派驻国外等，在参与各项工作中，均应尽心尽力，当做学习的机会，充实自己本业以外的知识与技术，假以时日，自然造就非凡价值。
　
高薪真谛 价值至上

　　最后一招，也是最重要的一招，就是不要追求高薪，而要追求增加个人的价值。薪资是反映一个人或一件工作的价值。如果一味追求高薪，而忽略了薪资仅是个人价值的反映，不免舍本逐末。没有个人价值为基础的高薪，将仅是一时之快，乐将生悲。前七大秘诀，不外乎是创造价值的环境、修练及表现价值的要领，全部皆以价值为核心。所以，追求高薪的第一步是要忘记自己要追求高薪，而尽全力创造价值及表现价格。
以业绩为理念的管理文化
麦肯锡的理念是，如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。

美国管理大师彼得·杜拉克曾说，过去衡量企业好坏的指标，是看其员工创造了多少经济价值。但以后会看企业如何对待他的员工。因为前者看的是过去，后者看的是未来。

显然，企业内部员工的薪酬福利规划越来越重要，未来中国企业薪酬、福利规划将朝向哪个方向演变，股票期权、年薪制为什么总是“看上去很美？”如何才能建立起富有激励作用的薪酬机制？怎样才能留住核心员工？

结合2000年薪酬调查，本刊专访了麦肯锡公司副董事高旭先生，请他就上述问题与麦肯锡公司自身情况发表看法。

以业绩为理念

记者（以下简称“记”）：如果从整体上来评价一家企业，您认为它内部的薪酬与福利制度占什么样的地位？

高旭（以下简称“高”）：不管是在新经济的条件下还是在传统经济的条件下，评价一个企业的好坏，有一点是非常重要的，看它是否有一套非常系统的以业绩为理念的管理文化。

薪酬和福利只是其中一个组成部分。而它包括以下四个方面的内容：

1 企业自身的战略目标要非常清楚，每一年、每一月要制定一个非常有挑战性的目标，这个目标在企业内部从高到低，是每一个员工都可以接受的。

2 有一个非常严格客观的业绩评估体系。国内很多企业，如果你问他有没有这套体系，他们都会说有，但是我们看到的这些体系实际上还是一些“质化”的指标，而没有“量化”，主要还是依靠人为的主观判断去考虑。缺乏客观评价体系。

3 第三是有比较有效的业绩监控的手段。

4 为确保这个体系的良好运作，要把业绩效果与人员的升迁、薪酬等激励机制挂钩，福利也是其中的一部分。

有了目标以后，每一个岗位，每一个人员就有了针对他的业绩指标，这个关键业绩指标经过考核，与激励机制挂钩。

“不升则退”的激励体制

记： 说到激励机制，据说麦肯锡公司内部实行“UP OR OUT不升则退”的机制，这是什么意思？

高： 麦肯锡有70多年的历史，其中平均每一年人员的流动率大概是20%。一般情况下，每6个人或5个人中有一个人是可以最终成为合伙人的，也就是说大致有20%的人会最终留下。麦肯锡的政策是或者你往上走，或者你往外走(UP OR OUT)。

如果你没有发展潜力，或者业绩差强人意，或者是不能适应咨询行业的挑战，你可能得走出麦肯锡的大门。麦肯锡的理念是，如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。

另外，这样也很难帮助企业维护好的形象，很难帮助企业吸引到更好的人才，这实际上是麦肯锡的一个良性循环机制。

记： 但我们也发现有很多优秀的人才离开麦肯锡。很多成功企业的董事长都是以前麦肯锡出去的。

高： 是的，比如IBM公司全球董事长GERSTNER以前就是麦肯锡纽约公司的董事，这也是我们引以自豪的。

因为麦肯锡为企业界的贡献不仅仅在于咨询服务，同样在于为企业界培养输送一流的CEO。优秀人才的流失本身并不是很大的问题，关键是你有没有一套机制继续吸引发现培养人才。在过去5年美国《财富》杂志调查美国MBA学生最希望为之效力的公司排行中，麦肯锡始终排名第一。与很多其它企业相比较，麦肯锡的薪酬并不一定是最高，福利也不一定是最好的，但人们看到的是在麦肯锡有很多学习的机会，看到它的业绩理念文化。

“增值”最为重要

记： 麦肯锡在内部员工的福利规划方面是怎样的？

高： 福利规划我个人的感觉是，没有一个员工加入一个企业是为了福利而去的，因为福利要起作用一定要建立在你这个企业对他有吸引力的基础上，比如有长远的发展能力。这个企业内部有一套很好的业绩文化，在这个基础之上，如果你的福利做得更好的话，可能会产生积极的效果。

麦肯锡内部的福利和我们的一些竞争对手相比并没有太大的差别，可以说大同小异。当然，从拿到手的工资或者奖金来讲，麦肯锡在同行业、同级别的情况下肯定是最高的。

但最关键的是，麦肯锡作为世界最好的咨询公司并不是反映在它所提供的福利上，而是反映在它的业绩文化，反映在客户。

麦肯锡有两个原则，一方面是为最好的客户提供服务，我们的客户不管在国内还是国外，他们都是在市场上处于领先的企业。另一方面是能不能吸引保留最好的人才。麦肯锡吸引人才主要是“学习的机会”。进麦肯锡除学到东西外，还有机会接触不同行业的客户，这是在任何其它的行业都很难得到的，对员工自身来说是一个很大的增值。在某些程度上讲这比薪酬、福利更重要。

股票期权与“合伙人”制度

记： 调查显示，目前中国经理人，尤其是国有企业的经理人对于股票期权的问题普遍持积极认可的态度，但是又都认为依然是“看上去很美”，可望不可及。您怎么看这个问题。

高： 股票期权，一方面是企业自身的问题，还有就是外部环境的问题。从企业自身来说，发行股票期权，一个目的是让股票能够实现它的价值，使员工能够真正获利。

而目前中国资本市场并不很成熟，比如资本市场股票的价格并不一定真正反映股票的真实价值。在国外，给你期权的时候是按照现在的市场价格授予，而目前中国如果按照现在的市场价格给予你股票的话，由于现在的市场价格是炒作的结果，和企业的基本运做是完全没有关系的，在这种情况下这个期权可能永远都不能体现任何的价值。

我们还看到一些国有企业，基本上管理人员都有股票期权的，他们在国外做路演的时候，国外的那些基金经理人都会问他们薪酬的问题。比如他们的薪酬是一年几万块钱，那基金经理人就会对这个企业缺乏信心。因为作为企业的最高层领导，你的收入与你企业最终的业绩没有什么直接的联系的话，我为什么要把钱投到你这里来，你怎么给我信心，你能够把百分之百的精力花在这个企业上吗？

记： 麦肯锡实行的是所谓“合伙人”制度，请您具体谈谈这种制度的特点。

高： 麦肯锡全球大概有六、七百个合伙人，合伙人是麦肯锡的股东，员工进麦肯锡是没有股份的，只有你成为合伙人才能享受企业的股份分红。麦肯锡有一个合伙人审评委员会，这个委员会都是由麦肯锡最高层的董事来组成的，全球评选合伙人是统一的标准。每一年分两次全球各地分公司把自己的候选人资料送到评审委员会讨论。评选的标准是，为客户提供咨询的效果创业能力、专业咨询能力、高标准的专业和合作精神对麦肯锡内部员工的影响能力

记： 与竞争对手相比，麦肯锡的合伙人

韦尔奇的四项管理原则
韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。

　　弹 性
　　韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。

　　条 理
　　韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议、乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。

　　沟 通
　　韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。

　　教 育
　　韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为豪的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称做盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高出一筹的管理智慧和领导艺术。

　　韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。


畢業,是學習的開始
每年假如不更新自身知識的7%,將無法適應環境的變化。 根據調查，在企業界，日本人1年平均讀37本書，韓國人為7本書，而我國只有0．7本而已。
為什麼國人那麼不喜歡讀書呢?或許這與我國普遍存有一種錯誤的想法有關，認為學校才是讀書與學習的場所，因為學校有各種的考試所以要去讀書，一旦離開學校，就很自然的把這兩樣東西留在學校裡忘了帶出來。

常聽到有不少人才剛步出校[門，就高興的呼喊著 :「這下可解脫了」，接著便把書本當廢紙賤賣或燒掉，以為進入社會就可從此跟讀書與學習說拜拜了。
這是一種天真的想法，因為不久他會殘酷的發現到，離開學校進入社會後，才是讀書與學習的開始。

美國管理大師彼得．杜拉克早就提出了警告說:「一旦學習過的知識，每年假如不更新7%的話，便無法適應社會的變化；在變化激烈的現代社會裡，假如不繼續「買足」或「買重」知識，必定會落伍。」

一般認為先進國家大學畢業生的技術和知識，長一點3年，短一點只1年就曾陳舊化，變成過時的東西。

因此，每一個人離開學校進入社會，必須隨時隨地以戰戰兢兢的態度去吸取新知，這雖然顯得有些苛酷，但若不鞭策自已這樣做，很快就會跟不上時代的步伐，而會在極短的時間內被社會淘汰，因此，與其視之為苛酷與現實，何不把它當做是一種有意義的工作或人生來看待。

苟子在 「勸學篇」裡說道:「學至於歿而後已」，有兩句老生常談的俗話:「活到老，學到老；學到老，學不了」和「玉不琢，不成器，人不學，不知義」，依這個觀點，讀書與學習是沒有「畢業」可言，當然就沒有停止的時候了，何況，畢生保持求知慾、上進心，就一定能在自己的重大使命上成就一件事。

有位大企業家對剛進入他公司工作的新鮮人說道:「一般離開校門初入社會謀職的年輕人，多半有一種不再有考試的輕鬆想法，在座的各位如果有人有這種想法的話，我勸你還是趁早離開本公司。」

他接著說 :「因為當你開始工作後，每天的工作就是一種考試，同時，學校裡的考試，最差的不過是零分，而企業內的考試，最差時會到達到「負」幾百分，幾千分…因為你的考試不及格，公司會負債甚至會倒閉。」

因此，離開學校準備踏入社會工作的新鮮人，一定要給自己提出這樣的任務 :第一，是讀書與學習 ; 第二，是讀書與學習 ; 第三，還是讀書與學習。
团队的素质
在一个精干而又合作的团队中，什么样的素质对你最重要？你最希望别人看中你的什么素质？

团队问题越来越受到重视，因为团队的作用无法被组织代替。

团队本质上游离于组织，实际上它可以在组织中，也可以在组织外，甚至可以凌驾于组织之上。团队可以是明确的小组，也可能看不出小组痕迹，当然，更多的表现为组织中的一伙或一部分人，甚至是来自多个不同层次、不同作业部门中的一伙或一部分人，也可能是组织的领导班子，还可能是一个部门的全体。与组织相比，团队似乎更具有机动性、凝聚力和突击力。团队也是不断发展和更迭的，往往是为了适应组织及其任务的变化。

一个“十分合作的团队”，至少表现为三个基本特征：相同或近似的态度和价值取向；善意协调和默契协作；互补互助。

至于团队的素质，我认为本质上无外乎分为：品行素质、文化素质和技术素质。

由此设想，在一个十分精干而又合作的团队中，什么样的素质最重要？

“一个十分精干而又合作的团队”这个前提已定，便通常具备了上面提到的那些基本特征。那么作为这样一个团队中的个体，对团队中的其他合作者，在素质方面的要求最重要的应该是：

情商上的诚信守诺、效忠于团队。团队一般不具有正规组织中的职责、纪律规定和制约机制，但却对个体的情操、信誉要求更高，需要大家心悦诚服地遵守团队成文、不成文的约定和习惯方式。个体又依赖于团队发挥作用，甚至获得利益，所以不能不关心团队的存在状态和是否能够存在。

具备自己不具备、一时又难以具备的知识、能力和行事方式方法。理由是，以便使自己在工作上得到必须的补充、帮助和支援。

创新。创新往往具有魅力，也是团队生命力的表现。创新力是团队活力的基础，也是团队凝聚力的粘合剂，更是自己想在团队实践中获得学习、提高的机会和条件。

勇于进取，进退得当，不争强好胜，不抢功委过，敢于承担责任。道理非常简单，一个不思进取的人不仅对团队整体没有价值，对任何一个合作者都没有价值；一个不懂进退适如的人，怎么能保证团队中众个体行为的“自适应”与“自协调”？一个争强好胜、抢功委过又不敢于承担责任的人，势必给团队和我带来伤害。

那么，在一个十分精干而又合作的团队中，别人最看中你的什么素质呢？

基本可以把以上问题的回答反过来说。但也有“我对人不苛求，但人对我甚至我对自己要苛求”的内容——我认为这是最重要的：

性格上的平易、谦恭，但有原则（原则性的东西要少），关键时候的冲锋陷阵精神。但凡一个人性格上的平易、谦恭，不是从母体中带来的，就是丰富历事磨练、修养出来的，后者更有人格厚度。性格上的平易、谦恭是“好人”标准，这样的人，几乎放在任何一个组织或团体中都能得到大家的喜欢和长久性的尊重，也会减少许多一般性的沟通、交流的障碍，这正符合团队精神和要求。关于原则性，其不仅仅表现在维护团队及其个体的利益，也不仅仅表现在个人的生活、处事准则，还表现为我自己作为个体在团队中的分量和价值，从而使团队在组织甚至在社会上同样也有分量、有价值，而不是一团和气、百无一用的“好人联盟”。冲锋陷阵实际是能力与牺牲精神的复合体，这是表现个体对团队贡献与责任的最高境界。

理性，但不基于炫耀。一个缺乏理性的人，必然处事毛糙、庸人自扰，必然会给团队带来混乱，使团队丧失效率，也严重影响和干扰团队中其他合作者的判断和工作。理性会产生魅力，会对他人产生启迪和“真实帮助”，更会为团队带来成功。一个团队缺乏理性，即便团队基本特征表现得再明显，也无异于更为加快失败的速度。

自我管理和主动站位。首先对自己在团队中的定位要清楚，包括别人希望或认为合适的定位，并能够主动站位，站好位，负起该当的职责。自我管理几乎是优秀团队的另一个特征：我知道何时何地何事该做什么、不该做什么，知道哪些需要遵守，哪些需要突破，能够单独或与人结合成小组而独立作战、完成任务。这些都构成团队易于协作的基础。

为团队着想，善于完成团队分配或自己认为分内的工作，绝不眼盯自我利益，不争功，但相助，以奉献为乐，以提携伙伴为乐。只有这样，才有别人乐于与自己合作的基础和条件，也为协调、协作留有接口，便于与其他合作者连接、携手。也只有这样，团队才能称其为团队。

中国企业如何构建高效团队
　在发达国家，一个成功的企业总伴随有一支成功的团队。可这种行之有效的管理模式目前无论在中国的国有企业还是民营企业，均鲜见采用——

　　企业组建团队，我国本具备优良的先天条件。因为一个高效团队的基本要素，如个人、团队与组织的共同目标、协作精神以及全员参与等，都可以从中国传统管理中蕴涵着朴素的人本哲学得以考证。故有“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的说法，人们也崇尚“和为贵”。而且早在几十年前中国企业就提倡职工参与管理，要求职工发挥主人翁精神，以做贡献为主，把企业的兴盛放在第一位，组织目标高于个人目标。尽管这打上了深深的计划经济烙印，使其效果不尽如人意，但它的确为中国企业尽早接受国际先进管理思想和方法、革新组织结构、构建企业团队，打下了深厚而优良的文化基础。

　　该组建什么样的团队？
　　美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem—Solving　Team），组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议；二是自我管理型团队（Self—managed　Team），其成员不仅讨论解决问题的方法，而且亲自执行解决问题的方案；三是跨功能型团队（Cross—functional　Team），其成员来自各职能部门，协调完成组织内的复杂项目。

　　一个追求成功的团队一般会经过四个阶段。组建阶段。团队形象比较模糊，成员间不太了解，但能放弃某些个性和自由，接受团队规则和规范，在回报机制的激励下，通过协作达到单个人无法实现的目标，品尝到成功的喜悦。监控阶段。早期的成功可能使团队成员容易盲目自信，也可能形成定势惯性，使团队陷入过分依赖经验而导致的僵化困境中。这时，进行有效的监督和控制是第一位的，确保团队始终朝着正确的方向前进。自治阶段。团队成员已拥有高度的责任心和自治力，既不盲目乐观也不惧怕困难。完善阶段。团队已发展成为团结的战斗集体，解决内外部的各种问题和矛盾已不太困难。面临新的任务和新的挑战时，团队又循回到第一个阶段。

　　我国国有企业的生产车间、班组等，大致属于问题解决型团队，即职工可对改进工艺流程以提高劳动生产率和产品质量等问题提出意见和建议，是团队建设的一种初级形式。在江浙一带的乡镇企业中，已形成了一些所谓的“小企业群集”，通过任务分解，迅速实现生产。它们因大多地处分散并独立完成任务，故大致属于一种较初级的自我管理型团队。我国企业中跨功能型团队还非常少见。即使一些企业尝试建设真正意义上的团队，其组建运行尚处于摸索之中。

　　该看重什么样的问题？
　　培育团队凝聚力。首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

　　有控制的授权。团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。

　　有效的激励。一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。

　　适当运用集体决策。集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。

　　领导的作用。首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。
“日清日结”管理法
　　“日清日结”管理法是根据现代管理理论，在“按质论价，按利计奖”模拟市场核算体系基础上，以分厂、工段、班组三级核算为手段，以指标层层分解，责任落实到人为保证措施，以各工序产品(半成品)及劳务有偿转移为依据，达到成本的超前控制和职工的有效激励，实现各生产要素的合理配置，确保企业效益最大化。

　　“日清日结”管理法的内涵主要包括两个方面，即“日清”和“日结”。所谓“日清”就是厂、段、班当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清，工人所得奖金要清。在统一、规范的统计表格、台账的基础上，做到当天的投入、产出、利润、奖金回报心中有数。所谓“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得出正确的结果以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、本厂能够马上办的，马上办；对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办；“日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为了“日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性，而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。

　　“日清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经济规律要求的核算体系和完善的奖金分配体制。

　　首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超计划利润指标以及构成利润的产量、质量、成本等指标根据工作性质和可控程度，按分厂→工段→班组→个人的形式层层分解，各工序间产品和劳务实现有偿转移。这就要求企业必须有一套完整的符合市场经济规律要求按质论价的价格和核算体系；

　　其次“日清日结”管理法要求最小的核算单位都要做到当天的利润当天清楚，这就要求企业要有扎实的基础管理，各种计量、检测手段完备，各类统计、会计台账、报表规范准确，要有一支素质较高的核算员队伍。

　　再次“日清日结”管理法是在指标层层分解的基础上，划小核算单位，让每名职工都有家可当，有财可理，有责可负，有利可得。因此就要求企业要有一套完善的，上下一贯制的奖金分配体系，分厂、工段、班组、个人所创造的效益与应得奖金水平要一致，严格避免所创效益与应得奖金不对等的“两层皮”现象。

“日清日结”的主要内容

· 层层分解指标

· 层层考核分析

· 日日结果清晰

　　“日清日结”管理法主要包括指标分解、指标核算、核算结果的分析及核算结果的考核与分配等几方面内容。

　　1．所谓指标分解，就是将公司年初下达的各单位的利润指标、超创利润指标，按价值量层层分解到各职能部门、工段、班组、个人，形成由大到小，从宏观到具体的指标体系，确定相应的完成指标的保证措施并落实专人加以负责。

　　指标分解的原则是：①以利润的形式，按价值量分解；②应分尽分，不留死角；③谁可控谁承担，责任到人；④指标分解与保证措施相结合。

　　指标分解内容主要是公司年初下达给各二级单位的超计划利润。同时还包括产量、质量、成本及其构成项目等与本厂效益密切相关的其它指标。

　　所有指标都要落实到具备主要控制手段的责任人，每项指标都要有相应的保证措施。落实保证措施主要从以下几方面入手：新技术、新成果的应用；革新、改造；专题攻关；精细操作，深化管理等。要落实专人负责，制定详细的可行性计划，要有明确的阶段性目标和长远目标，以及实施办法和检查方案等。

　　2．指标核算与分析。日清日结要求每日要对各自承担指标的完成情况进行核算与分析。各分厂必须建立厂、段、班三级核算组织，设立专(兼)职核算员，核算员必须要做到“四个清楚”即：①当天产量、质量、成本、利润的完成情况清楚；②当天获得的收益(奖金)清楚；③核算台账、核算板的有关数据填写清楚；④上一班生产的差距和不足及下一班生产应采取的措施清楚。各级核算组织要分别建立台账，主要指标完成情况要填写核算板。核算的主要内容包括：①收入部分：分品种、规格、等级填报产量计划、实际及超欠额；收入计划、实际、超欠额及累计完成情况。没有产量的班组，可直接填报当日的收入额；②支出部分：按本班组应承担的成本构成项目，分别填报实物消耗计划、实际、增减量，支出额计划、实际、增减量及累计完成情况；③利润：按收入、支出的完成情况核算出利润、超创利润并与计划相对比；④奖金：根据承包指标的完成情况预计出当日应得奖金及累计应得奖金；⑤简要分析：对当日分解指标的完成情况及主要影响因素进行简要分析并提出解决问题的建议或措施。

　　3．建立完善的奖金分配机制。在奖金分配上要求做到：①各单位必须建立日清日结考核责任制。责任制的主要内容应包括：对指标分解、指标核算、核算台账、核算板在具体操作过程中的要求和奖罚制度；②分厂、工段、班组必须按核算结果分配奖金。职工当月所得奖金必须与本人承包指标或业绩紧密相连，坚决杜绝考核指标与奖金分配“两层皮”现象；③奖金分配必须经本单位经济责任制考核小组正式会议通过后执行。分厂、工段、班组必须有本月奖金分配记录。禁止少数人分奖和人为平衡奖金；④坚决禁止班组、工段以任何理由私分或截留职工奖金，职工奖金必须在本单位公开场合公布(具体内容见所附材料《凌源钢铁公司日清日结实施细则》)。

“日清日结”的主要原则

· 全员参与

· 价值计算

· 公开公正

　　1．全心全意依靠职工的原则：“日清日结”管理法通过指标层层分解，把生产资料的使用、管理、核算落实到每个职工，通过按利计奖的模式，把职工的利益与企业的经济效益紧密结合起来，使职工与企业结成责、权、利相统一的共同体，形成自我管理、自我约束的新机制。

　　2．以价值量为中心的核算原则：“日清日结”管理法在指标分解与核算过程中，要求必须按价值量进行。最终以利润这种形式，使内部核算、内部价格更接近市场。

　　3．核算实行有偿转移的原则：贯彻“日清日结”管理法，要坚持实行内部核算有偿转移的原则，把内部所有能转移的产品、劳务都确定内部价格，使发生转移的双方形成“买”“卖”关系，形成厂内市场。

　　4．民主管理原则：“日清日结”管理法要求做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，要充分发挥每个职工的聪明才智和主人翁精神，紧紧围绕效益这个中心，特别是对自己承担的指标，提出合理化建议，小改小革，最大限度地为企业创利增效。

　　5．奖金分配公开透明，实行监督、制约的原则：“日清日结”管理法，在严格核算的基础上，要使奖金分配和承担指标紧密结合在一起。杜绝分配没有和效益挂钩的“两层皮”现象。在分配过程中，要实行民主监督，加强廉政建设，确保分配的公平、公正、公开、透明。

“日清日结”的主要作用

· 成本超前控制

· 变少数人积极为多数人积极

· 工段、班组之间产品和劳务实现了有价转移

　　“日清日结”的特点和作用：一是成本超前控制。过去班组核算，月底公布结果，平时工作推着干，干完算，实行日清日结管理法后，当天工作，当天核算清楚，可以通过当天成本、利润的波动情况，及时掌握生产过程中出现的各种要因变化，并通过要因分析和整理，使影响因素得到克服和纠正，以维持各工序的高效运作。二是变少数人积极为多数人积极。过去一些核算指标，平时只有少数骨干清楚，多数人不知道，现在指标每天上墙公布，使每个职工心里既有压力、又有动力，有利于公平竞争；三是工段、班组之间产品和劳务实现了有价转移。实行“日清日结”后，工人都变得“斤斤计较”。实物消耗、劳动力转移等各项核算数据都成为每个职工关注的热点，生产指挥者也要按经济规律办事，明确了工序关系，顺畅了管理渠道，形成一个自上而下的清晰的物流、信息流网络。四是促进企业基础管理工作上档次。每一笔核算都涉及计量、检测、统计、会计等各个管理环节，任何一个环节都可能影响核算的准确性和及时性，都可能影响到每个职工的切身利益，因此要求企业必须加强基础管理工作。

人力投资——人力资源管理的新模式
来源：《中国人力资源开发》

作者：首都经济贸易大学劳动经济学院　赵耀　

　　目前许多国家，特别是在欧洲的国家，流行一种新的人力资源管理模式，这种模式称之为人力投资(investors—in—people)。

　　一、人力投资模式产生的背景与原因

　　我们知道，欧洲的一些国家已经进入老年社会，从劳动力市场的供求状况来看，数量上开始由供大于求转变为求大于供，表现为存在许多空缺的岗位和申请者的短缺。究其原因，一是因为在劳动力市场上，新成长劳动力增长率日益减少；二是因为社会上企业数量越来越多。但是，一个更重要的原因是产业结构变化的结果，即制造业对劳动力的需求量下降，服务业对劳动力数量的需求有较大幅度的上升。这种需求的上升，在劳动力市场上不仅反映在数量上，更多的是反映在质量上，这就是说劳动力市场上的需求更多的是给受过良好教育的、掌握了高技能的劳动者。正是在这种背景下，企业必须考虑，怎样在日常的人力资源管理中，留住好不容易招来的员工，以便依靠高素质的人力，进而依靠高质量和高性能的产品，击败众多的竞争对手。

　　事实上，企业发现，留住员工的办法不仅仅是依据员工为企业的贡献发发工资，员工的确需要更多的金钱，但越来越多的员工更看中“被欣赏”、“拥有发展的机会”、“具有挑战性”、“具有团队精神”、“拥有较多的社会联系”、“自治性”和“拥有弹性的工作时间”等等这样一些激励办法、环境和条件。

　　可以说，激励作为企业日常人力资源管理的业务，不仅仅是招聘成功与否的关键，同时也是一个组织发展成功甚至是一个组织存在的关键。由于越来越多的企业认识到这一点，所以一种新的管理模式，以满足组织中个体需要为核心的激励模式——人力投资模式就流行起来了。

　　二、人力投资模式的构成内容和实施程序

　　这个模式由四个环节组成，即承诺、计划、行动和评估。每一个环节都由若干个指标所构成，为了评估每一个指标的实施情况，又有一些个具体事件作为凭证，以此来保证承诺的兑现和计划的实现。

　　(一)承诺

　　在这一环节，要尽量明确地表示出，人力投资是为了组织内员工的全面发展，以便实现组织的目标。支持员工的发展，给每一位员工平等发展的机会，构成了这一环节指标的主要内容。

　　(二)计划

　　在这一环节，要十分清晰地展现人力投资的目的与目标，要切合实际地制定出员工应该做什么才能实现这一目的与目标的内容。每一位员工都十分清楚地了解人力投资计划，了解怎样为企业做贡献就能实现自己进而实现企业的目标，构成了这一环节指标的主要内容。

　　(三)行动

　　在这一环节，要通过人力投资模式充分有效地促进员工的全面发展，以便改善绩效。管理者有效地支持了员工的发展，员工的工作技能得到了开发与提高，构成了这一环节指标的主要内容。

　　(四)评估

　　在这一环节，要通过有效的手段表明人力投资计划的实施，是否在员工绩效表现中产生了积极的影响。员工的发展改善了组织的、团队的和个人的绩效，员工完全了解组织的、团队的和个人的绩效产生的意义，组织在促进员工发展方面做得更好了，构成了这一环节指标的主要内容。

　　显然，评估环节是整个模式的关键。通过有效的评估，可以看到结果并找到问题，改善工作，最终使人力投资模式达到实施的目的。问题是怎样评估?有没有好的方法?目前，一些企业采用的评估方法很多，其中一种是，设计两套调查表，一套是为普通员工设计的　　(People　Survey)，另一套专为企业管理者设计(Manager　Survey)。每套调查表都提出了几十个问题，要求填表人依据自己的观点，按照完全同意、同意、不同意、完全不同意四个等级进行选择。

　　专为普通员工设计的问卷，是以员工个人的角度了解人力投资效果的。比如：

　　1．我能够描述出一些实例，证明高层管理者做出了培训和开发员工的承诺。
　　A．完全同意　　B．同意
　　C．不同意　　　D．完全不同意

　　6．我能举出一些例子证明我的上司怎样及时地鼓励我改善我的工作绩效。
　　A．完全同意　　B．同意
　　C．不同意　　　D．完全不同意

　　18．我能够理解组织的目标对于我的工作意味着什么。
　　A．完全同意　　B．同意
　　C．不同意　　　D．完全不同意

　　专为管理人员设计的问卷，是以管理人员的角度了解人力投资效果的。比如：

　　1．我能够描述出一些实例，证明作为管理人员，我们已经为员工的培训和开发做出了承诺。
　　A．完全同意　　B．同意
　　C．不同意　　　D．完全不同意

　　4．我对员工以个人为基础的绩效进行至少每年一次的评价
　　A．完全同意　　B．同意
　　C．不同意　　　D．完全不同意

　　36．我能够解释我在管理我的员工的学习与开发方面所应有的特别责任。
　　A．完全同意　　B．同意
　　C．不同意　　D．完全不同意

　　57．组织中的员工能够解释他们所接受的培训与开发已经改善了组织的绩效。
　　A．完全同意　　B．同意
　　C．不同意　　　D．完全不同意

　　首先，先请组织内员工和管理人员分别填写调查问卷，然后，把两种问卷的统计结果进行对比分析。如果选择C和D的情况比较多，特别是两种问卷共同选择了C和D，就需要仔细查找人力投资模式中到底是哪一个环节出了问题，并对问题给予解决。

　　模式的具体内容可以用表格的形式表示如前页。

　　三、人力投资模式的特点

　　我们从以上的内容可以看出，人力投资模式具有这样一些特点：

　　1．该模式能够把企业的目标与员工个人的目标有机地结合在一起。

　　2．该模式的目的是致力于对员工开展培训与开发，最终改善员工的绩效。

　　3．在模式中管理者的管理方式不再是管理而是指导。

　　4．管理模式最看中的是结果，而且其结果是可以测量的。

　　5．该模式可以在企业发展的任何阶段加以应用。

　　6．该模式对组织中的每一个员工都是有利的，是组织中个人和组织事业发展的工具。

　　四、人力投资模式的应用情况

　　现在，已经有成千上万的企业发现，人力投资模式的应用是改善员工和组织的有效方式，确实能够给企业带来明显的好处。

　　“去年我们的营业额增加了50％，这主要是因为通过更好地管理员工强调了我们的企业目标和改善了我们的企业结构。”

　　“对我们来说，人力投资不仅仅带来了利润，更重要的是，我们的员工可以随时迎接未来的变化。员工能够对未来的变化有能力做出积极的反应，是企业最重要的财富。”

　　“人力投资使我们有能力从单一经营发展为多种经营。营业额增加了350％，利润增加了250％，我们的业务在国外能够确保扩展就是因为采取了这个最好的模式。”

　　更多的企业认为，人力投资模式的实施，一方面，对外，为企业树立了良好的商业形象；不断地迎得了顾客的满意；改善了企业与社会的联系。另一方面，对内，减少了员工流失率；降低了招聘和雇佣成本；提高了员工的创新速度；使培训和开发与工作目标和员工个人发展目标紧密地联系了起来；提高了劳产率；促进了员工更好地使用技术。

　　据有关方面近年对英国的2079家企业的书面调查和对42家企业的访谈，通过连续三年人力投资模式的实施，得出了如下的数据：

Jane70301

怎样锁定高效沟通呢

清露

慢慢来，呵呵  

时光倒流

一楼的位置好啊..  

jackywang

非常感谢楼主，楼主万岁万岁万万岁！  

jackywang

天啊.  

时光倒流

帮你项项吧  

titmc

写得好啊　估计有马甲  

蜗牛

应该加分  

anything

这个贴不错！！！！！