TA的每日心情 | 开心
2016-1-18 12:18 |
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签到天数: 117 天 [LV.6]常住居民II
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古人云"万事预则立,不预则废",项目要成功必须做好计划.软件项目策划是项目管理过程中最基本的一个过程,软件项目策划的方法是软件项目经理必须掌握的.在实际的项目策划过程中,必须掌握以下的9个基本要点:
(1) 掌握好项目策划的时机
软件项目策划过程的输出是文档化的项目计划书,在项目的不同阶段都需要进行项目策划,只不过在不同时机项目策划的目的不同,花费的工作量也不同.当有了概要的客户需求而没有形成详细的软件需求规格说明书（SRS）时,进行项目策划产生的是项目的概要计划或者是里程碑计划,当产生了详细的SRS后,项目策划活动可以产生项目的详细计划,可以明确估计项目的规模、工作量、进度、资源等,作为项目管理的主要依据.当发生了需求变化或者项目计划与实际存在比较大的偏差时,可以对项目进行重计划.需要提醒注意的是在需求未确定的时候,进行软件的估计是比较粗略的,此时不需要在项目策划上花费太多的精力.
(2) 任务一定要明确
在进行项目策划时,建立工作任务分解（WBS）是必须要做的工作,即把工作拆分成一个个独立的、明确的任务,所谓明确的任务是指：
● 该任务一定有一个输出结果；
● 输出的格式有明确的定义；
● 输出的内容有明确的检测手段与验收标准；
● 任务的时间是有具体要求的.
上述4个判定标准有一个达不到就不能称为是一个明确的任务.在实践中,有一些任务难以定义的很明确,因为有些结果是难以预测的,比如说分析工作,具体的时间要求是难以准确预测的.任务如果不明确,就无从谈起任务是否做完了.
在项目组中往往由于前一阶段的工作没做好,造成后续阶段的任务难以明确定义下来.设计没有做完,编码的工作就不能定义的很清楚,就往往会造成实际的编码工作难以在要求的时间内完工,形成项目风险.
(3) 识别的任务不要有遗漏
在软件策划时,常犯的一个毛病是:任务没有识别全.在项目的实际执行过程,经常出现计划外的、又必须执行的项目组的任务,而不是项目组外的干扰活动.为了识别的任务比较完备,可以建立任务识别指南以提醒项目经理.经常遗漏的任务包括:
● 项目管理类的任务，如项目计划、计划的变更、计划评审等；
● 横向关联类的任务，如集成任务、需求跟踪矩阵的制定与更新等；
● 项目交付物的制作任务，如用户手册的编写、培训教材的编写等.
(4) 任务的颗粒度要适中
在划分任务时,任务的颗粒度不能太大,也不能太小.颗粒度太大,就难以及时发现问题;颗粒度太小,就会增加管理成本.任务的颗粒度最小可以到半天,最大到周,一般以小于3天为宜,也就是说,项目经理能够在1周中至少检查2次成员的工作进展情况.适当的任务颗粒度一方面便于监控,另一方面也有利于调整任务.当出现任务拖期时,可以比较灵活地重新安排人员接手其他人员的任务.
(5) 估计要尽可能的合理
为了保证估计的合理性,可以采用下面的措施:
● 借助历史数据:历史数据是"经验"的量化,通过和历史项目的数据对比;
● 可以降低估计的风险:需要注意的是,在借鉴历史数据的时候,要注意数据的可比性,要考察项目类型是否类似、生命周期模型是否类似等.
● 采用多种估计方法互相验证:在估计时可以采用多种估计方法,然后对多种方法的结果进行对比,通过分析其差异以判断合理性.
● 细分任务:任务拆分的越详细,就越容易估计,越容易和历史数据对比.
● 任务要完备:在估计的时候,要识别出所有的工作内容,不要有遗漏.
● 有估计经验的人参与估计:一方面要对参与估计的人员进行培训,另一方面需要在实践中积累估计经验,每次估计完成后,都要和实际的情况进行对比,经过3～5次的反复,则可以积累估计的经验,提高估计的准确性.
(6) 识别清楚任务之间的依赖关系
任务和任务之间存在下面的5种依赖关系：
● 输入输出关系:即A任务的输出是B任务的输入,A任务完成后,B任务才可以开始.比如编码和测试之间的关系.
● 资源依赖关系:即A任务和B任务使用同一个资源,当资源为A使用时,就不能为B使用,当资源为B使用时,就不能为A使用.例如一个程序员不能同时做2个模块的开发,必须做完一个模块再做另一个模块.
● 需求之间的接口关系:即A任务和B任务的输出存在接口,2个部分的输出需要组装在一起,如果组装的任务是C,则A,B任务未完成,C任务也无法开始.
● 调用关系:主要是对编码任务而言,任务A的代码为任务B的代码所调用,则A必须先完成.
● 采购关系:如果存在需要采购的外部构件的话,则采购行为必须先完成.
定义了任务之间的依赖关系,就可以识别出项目的关键路径,以重点关注关键路径.
(7) 优先安排与系统架构有关的需求的开发
要优先安排关键功能需求、全局性功能需求、接口需求、非功能需求的开发,这些需求影响的范围比较广,一旦返工,工作量比较大,因此在安排任务前要先安排这些需求的设计、实现、测试与联调.在计划时若没有安排好任务的顺序,会造成在项目的后期阶段比如联调时,发现有些模块无法联调,需要写测试程序或者等待其他模块的完成.
(8) 建立项目的里程碑
在项目进展的过程中,项目经理、PPQA、CM等从项目的不同的侧面对项目组的进展进行了跟踪,但是缺乏全面、系统地分析与评价,借助里程碑评审可以综合各方面的分析数据进行判断.在项目的里程碑处,一般是通过里程碑评审全面地对项目组外部的成员展示项目的进展,以判断上一阶段的工作是否完成,是否可以进入下一个阶段.很多企业往往将里程碑评审搞成了一种形式,成了走过场,这违背了里程碑评审的初衷.在里程碑评审时,要注意是否全面评价了项目组的进展,如果里程碑评审仅有项目组内部的成员参加,则往往大事化小,小事化了,掩盖了真实的问题,不利于发现项目组中存在的问题.
(9) 预留管理缓冲
在项目过程中总会存在突发事件和估计不准确的情况,因此可以在计划中留有缓冲时间,对于缓冲时间可以有2种设置方法:
一是固定缓冲:即每周或者月等固定地留有一定缓冲时间,如半天或1天等;
二是在所有的与关键路径接驳的任务之前留有固定比例的缓冲:如A任务是关键路径上的任务,B任务不是关键路径上的任务,但是B做完后,才可以做A,B和A是直接的先后时序关系,此时可以在B任务与A任务之间留有一定的缓冲时间,以降低进度风险.
管理缓冲应可以明确地识别出来,不要隐藏在每个任务中.相信上述的9个要点一定能够给您的项目策划实践带来帮助! |
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发表于 2008-9-11 12:23:44
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