PRINCE2项目管理初探之五：项目组织（Organisation）

sbuehring

组织是PRINCE2项目管理八大组件之一。
PRINCE2假定每一个项目都是在“客户
– 供应商”的环境中进行的。这意味着项目由客户来提供项目资金、由供应商组织专业技术和资源来实现客户要求的项目成果。
客户只有在确认投资的有效收益的时候（有效的商业论证），才应该对一个项目提供投入。这些收益应当通过一个或多个项目最终交付产品来实现。这些产品可能是有形产品，如建筑、硬件或软件等；也有可能是无形产品，例如新的企业文化。
如果一个项目的资金来源于客户，那么客户的利益和兴趣应当是项目管理团队所代表的最高利益。这是通过一个团队角色来实现的：项目主管（Executive）。
项目主管由上一级管理单位（客户企业或者项目组管理）任命，主要负责项目目标和预期收益的实现。承担项目主管角色的人通常对项目所在的商业环境非常熟悉，从而能够正确的决定对项目的资源投入。
项目主管的首要工作是在项目的每一个阶段决定是否继续投入资金；这个工作通常是在另外两个角色的协助下完成的：高级用户（Senior User）和高级供应商（Senior Supplier）。这三个角色则组成了项目委员会（Project Board）。
高级用户代表了项目产品的最终用户群的利益，这个用户群包括项目产品的使用者，实现项目收益的人以及那些会受到项目成果的影响的人群。高级用户有权向项目提供必需的人力资源来定义用户的需求，因此，承担高级用户角色的通常是客户企业中的高级经理。这个角色最关键的任务是确保清晰、完整地定义用户要求。
高级供应商的角色则代表了负责建设、创造和交付项目成果的团体的利益。这个角色的关键责任在于确保所有的产品都按时完成，同时满足高级用户的具体要求。高级供应商必须具有获得项目所需的供应资源的能力。
由此看来，项目委员会代表了三者的利益：客户（商业）、用户和供应商。然而需要指出的是这三者在委员会中并非平等民主；事实上所有的决策都是由项目主管来完成的。高级用户和高级供应商则负责协助这些决策过程，确保考虑到用户和供应商的利益。
整体上，项目委员会通过“例外管理”来履行其项目管理的职责。在项目中委员会只负责高层决策：例如项目启动授权、竣工授权、以及每个项目阶段的资源投入和阶段启动授权等，而把具体的、日常的项目管理权力下放给项目经理。
项目经理的职责是确保在有限的成本预算和工期前提下，按照质量要求完成所有的项目产品生产交付。为了做到这一点，项目经理需要将工作分配给必要的技术队伍来完成产品的设计和生产。在某些情况下，项目经理需要依赖一个或多个项目小组在小组经理的带领下完成产品的设计和建造。例如项目跨地区同时进行，或者项目包含高尖端科技性质的工作等。
PRINCE2还定义了项目保证（Project Assurance）这一组织，通常由项目委员会的成员来担当其中的不同角色。项目保证独立于项目经理，对项目的工作情况和产品进行监督。除了自己担当项目保证中的角色，项目委员会成员还可以派代表来执行其监督职责。为了确保项目保证的独立性，项目经理不可以承担任何监督职能。
项目保证的职责包括代表客户监督项目的财政状况（Executive Assurance）；确保客户对产品要求的完整、准确和清晰定义（User Assurance）；以及确保质量控制程序的有效执行（Supplier Assurance）。
另外，项目经理常常需要文秘、行政和财会人员的支持。PRINCE2把这些项目支持职能称为项目支持（Project Support）。当然，通常只有在大型项目中才会有完整的项目支持团队。PRINCE2只是对其中的一个职能给予了特别定义：配置管理员。配置管理员负责项目的配置管理（Configuration Management）。
概括来说，以上讲到的所有的角色（项目组管理除外）构成了PRINCE2项目管理组织结构。项目委员会负责高层次的决策，通过“例外管理”将日常项目管理权力下放给项目经理。项目委员会代表了客户（商业）、用户和供应商三者的利益。
在某些项目中，项目小组经理负责管理一个小组的产品设计和生产并向项目经理汇报。在很多情况下，小组经理的任务是由项目经理来完成的。
了解更多请参考《PRINCE2 – 成功的项目管理》一书，PRINCE2是英国政府商务部所有的商标。本文为Knowledge Train所有，转载请注明出处。

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