项目管理中的团队建设

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项目管理是50 年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起了举世瞩目。

1957 年，美国杜邦公司将这种方法应用于设备维修，使维修停工时间从125小时缩减到了78 小时；1958 年，美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，将设计完成时间足足提前了两年。

由于项目管理从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理在西方发达国家得到了广泛的应用。随着中国加入wto 以及越来越多世界知名跨国公司进入中国市场，项目管理的理论与应用也开始在国内升温。

根据美国项目管理协会在《项目管理知识指南》中的定义，项目管理就是指把各种系统、方法、人员和资源结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

从项目管理的定义中可以看出，一个项目必须在规定的时间内予以完成，也就是说，每个项目都有其一次性的特点。

项目具有的一次性而非重复性的特点，决定了项目组成员在一起协同工作的暂时性。

一个项目，应需要而产生，项目成员，应项目而聚集。在这样的一个团队里，项目成员大多来自于各职能部门，项目团队工作是否有成效，将会直接影响到项目的成败。

于是，团队建设在项目管理中便显得格外的重要。 在项目管理过程中应该如何开展团队建设，并能有效地服务于项目的顺利实施呢？

规划团队建设

首先，项目的目标必须明确。由于团队目标是建立在明晰的项目目标基础之上的，因此，项目经理必须在项目计划中，清晰地列出项目总体目标以及项目工作范围、工作分解结构、质量标准、预算要求以及进度计划等，并且，由于团队成员在加入项目时往往会有着自己的个人目标，因此，项目经理在制订项目分目标时应充分考虑个人目标的因素，如能合理地分解项目目标，并与项目成员个人目标有机地结合起来，那么今后在项目开展过程中就可以得到团队成员的极大支持。

其次，工作的流程必须清晰。项目经理应该规划好一个流程组，不仅包括项目的实施流程，如网络图等，而且应包括成员间的沟通、汇报流程，问题发现与解决的流程，召开会议的流程等等，在各个流程中，项目经理应设法穿插团队建设方面的环节和节点，使团队建设在不知不觉中融入到项目的工作流程中。

例如，在问题发现与解决的流程中，项目经理可以增设一个讨论地点的节点，规定项目成员在发现问题后，应聚集到某个办公室进行面对面的探讨而不是通过互相发送电子邮件来解决问题。通过这个节点的增加，项目成员间的距离缩短了，成员间彼此沟通的强度加大了，问题的解决就会变得更为迅速。

这样，清晰的工作流程不仅为项目成员有序开展工作指明了方向，而且为团队建设注入了活力。

再次，成员的职责必须分明。项目经理应充分利用诸如工作分析结构、职责矩阵、甘特图等工具明确划分每个成员的工作任务，并对每个成员的工作范围、内容作尽可能详细的描述。

每个成员的工作职责划分得越清晰，项目各成员的工作内容就会越明确，工作中彼此间的协作就会越容易，因为彼此都了解自己和对方的工作范围。而如果项目成员的角色和职责含糊不清或者一些成员的职责出现了明显的重复，那么在今后的项目开展过程中，就会极易出现项目成员间互相推诿、互不负责或者工作重复、冲突发生的局面，从而严重影响团队工作的协作性和团队工作的效率。

项目成员的职责明确后，还可以帮助项目经理分析确定哪些岗位需要工作能力强的成员，哪些岗位需要协作能力强的成员，哪些岗位可以需要一般工作人员，哪些岗位则比较特殊，必须由谁来担任等等，这又项目成员的合理甄选奠定了基础。

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获取团队成员 一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关，这种素质不仅体现在项目成员的技术、能力、经验方面，而且体现在他们的工作风格、协作精神方面，即他们是否能够成为一个有助于团队发展的成员。

在一个项目组中，如果个别成员素质较差，例如工作总是拖拖拉拉或者经常出错，由于项目组成员间的工作都有衔接性，其他成员的工作就会被他所拖累，而且他的这种工作作风也可能会影响到其他成员，发展成为害群之马，这样，整个项目团队的工作效率势必会下降。

从工作风格方面来看，由于每个人都有各自不同的工作风格，有些人工作起来雷厉风行，但容易出错，有些人工作起来慢条斯理，但比较准确，因此，项目经理在选择工作成员进行配对分组时应予以注意，乌龟式工作风格的成员与野兔式工作风格的成员在一起工作可能会影响到协作的有效性。

当然，项目经理并不一定要选择风格相同的人员配对成组，风格有所不同的成员在一起工作往往有助于思维互补、灵感激发，创造出更好的协作效益。

另外，如果团队成员经常变化，新人员不断被分配到项目中，原有人员因其它项目的缘故经常缺勤，这种过于频繁的人员流动不利于团队凝聚力的培养。

一个有长期任务且成员较稳定的团队，肯定比任务期短而成员流动较大的团队更有效率。

因此，项目经理应尽量选择较为稳定的项目组成员。

同时，一个多才多艺的成员，可以在项目的多个方面充当角色，从而也能较为长期地为项目工作。 然而，项目经理往往不能如愿以偿。

即便在一个纯项目型的组织中，项目经理也可能没有充分的权利来挑选成员，一些新聘的成员可能并不能达到预期的要求。

而在一个矩阵型的组织中，这个问题就会变得更加复杂。

项目经理到职能部门去甄选成员时，往往不能得到职能经理的支持，因此，项目经理为了成功地挑选到所需成员并建设起一个出色的团队，就必须充分运用其个人的影响力，去争取那些最合适的人选到项目组中来。

在挑选人员方面所作出的妥协，将会给今后的项目开展和团队建设带来不必要的麻烦和困难。

召开启动会议 项目启动会议标志着项目的正式开始运作。在项目启动会议上，项目组的全体成员将第一次聚集在一起。对于各成员来说，他们将组建成一个新的团队。

面对这个新的团队，多数成员会有这样或那样的顾虑。

例如，他们在这个项目中处于什么样的地位、是否会得到足够的重视，个人价值是否可以在这个项目中得以体现等，对于项目经理来说，他应尽可能在启动会议上就消除成员的这些顾虑。

项目启动会议既是成员间的第一次碰头会，又是一次非常好的成员间沟通交流、相识相知的机会。

由于项目组成员大多来自于各个职能部门甚至是外部公司，而成员今后的办公地点也往往不在一起，有些成员可能因为项目的需要会异地办公，大家聚在一起的机会不多，因此项目经理应充分利用启动会议的机会，为成员间的第一次聚会创造良好的沟通氛围。

虽然启动会议是由项目经理来主持的，但项目经理必须注意到，会议应是双向甚至是多向交流的，而不应是单向交流的，让各成员熟悉项目经理固然重要，但是让各成员彼此互相熟悉则显得更为重要。项目经理应让各成员有充分的时间进行自我介绍，并引导成员互相交流、讨论，相互结识、增进了解，发现共同兴趣，调动起项目成员在一起工作的热情。项目经理还可以利用项目启动会议，组织一次团队活动庆祝一番，从而进一步促进成员间友好情感的培养。

启动会议结束后，项目经理要把会议上已经明确的内容以书面形式提供给项目团队中的每位成员，使成员可以各司其职、各尽其责。

并且，项目经理还要把启动会议上项目成员提出探讨的问题进行汇总，并与各有关成员一起讨论或单独交流，使项目成员感受到自己的意见会被受到重视，从而愿意在项目中提供更多的付出。

良好的开端，成功的一半。

在项目一开始就营造起无拘无束的项目氛围，让成员能够自由交流，发表见解，增进友谊，对项目今后的团队建设将会起到至关重要的作用。

赢得团队承诺 每个成员在加入项目工作时，都会有自己的个人目标，他们往往出于各自不同的目的参与到项目中来，因此，他们对项目经理所谓的项目总目标会有各自不同的理解和看法。

特别是在项目开展的初期，由于项目进展成果的不确定性，他们并不愿意较早地作出承诺，他们倾向于等待，等到他们确信他们会继续为此项目付出努力时，他们才会对承诺真正有所考虑。

并且，即便他们对项目的目标表示出了认同，他们对该项目的重要性方面、优先执行方面（鉴于项目成员往往并不局限于一个项目而是从事于多个项目的开发）也会有着不同的理解。

由于理解不同，要使他们的承诺趋于一致、达成共识，就会变得比较困难。

因此，项目经理获取团队的共同承诺需要有一个过程，这个过程往往是缓慢推进的，项目经理必须理解这样一个过程，并应尽可能加快这个过程的进程。只有在项目成员取得了共识，有了共同的承诺、共同的目标后，项目组成员的凝聚力才会不断加强，项目执行的效率才会大大提高。 获取团队承诺的一个行之有效的措施是，项目经理在项目实施初期，就创造条件让尽可能多的项目成员参与到项目中来。

例如，在项目计划阶段就让项目组的主要成员参与进来，参与越多，付出越多，对项目就越有亲近感，也就越愿意付出承诺。

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丰富沟通渠道 项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。如果没有一个良好沟通渠道的建立，就会阻碍项目成员间的交流，就不可能促使成员彼此尽快熟知，也就不可能创建一个良好协作的团队。

另外，如果缺乏一个有效的沟通，项目进展的各种信息就不能在成员间充分交流、分享，就会制约项目的有效开展。因此，为了尽快地组建起一个有效的工作团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立。

许多项目成员习惯用签发文件、电子邮件等方式进行沟通，然而，项目经理必须意识到，在一个有效的沟通网络里，沟通并不仅仅意味着信息的单向传递，而是意味着接收者能够理解信息的真正含义，也就是说，项目经理要在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。 加强双向沟通和团队磨合的方式多种多样，目前最常用、也是比较有效的一种沟通方式就是召开会议。

许多项目经理都体会到，一个协作的项目团队往往建立在一个有效的会议制度上的。会议之所以重要，是因为通过会议，大家可就项目中的问题进行共同交流，一起探讨，群策群力，达成共识，从而有助于团队建设的培养。

然而，项目经理也要意识到，一次组织不良的会议，不仅不能取得团队成员的共识，而且还会打击成员参与的积极性和工作热情。因此，项目经理必须对要召开的会议进行周密的策划，制订一个良好的会议议程，以达到促进团队共同努力的目的。

除此之外，以下一些双向沟通的方法也可以考虑采纳。例如，项目经理可以创造条件，让团队成员在项目实施期间被就近安排在一个办公环境下进行工作；项目经理可以建立一间“warroom”，供该项目单独使用；项目经理可以建立一套完整的项目管理信息系统，每位成员都被要求将其项目开展的情况输入系统，以使各成员都了解各自的进展情况，加强彼此合作的有效性；项目经理还可以通过社会化活动的举办，增进成员的彼此沟通、了解。规范冲突管理 项目工作中冲突是不可避免的。在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。

它可能涉及到项目经理、项目成员甚至是客户等各种利益关系人，工作内容、工作流程、进度安排、资源分配、人员调度、费用计划等都可能成为冲突的来源。

冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念，发掘思路，活跃气氛，促进团队建设。然而，如果处理不当，它将会影响成员沟通，阻碍成员协作，降低彼此信任，对项目团队产生很不利的影响。

因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备。事先制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。

研究人员提出的五种冲突处理方法，包括回避、施压、调停、妥协以及正视问题，应根据冲突发生的类别有针对性的予以合理应用。建立激励系统 在项目开展过程中，团队建设离不开激励系统的建立。

只有项目组成员愿意在该项目中投入足够的时间和精力，才会有较好的团队协作。

因此，一个完善的激励系统的建立，对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强会有着巨大的推动作用。 可能最为有效的激励就是项目的重要性了。

每位项目成员都希望自己能参与到一个非常重要的项目开发工作中，通过实践，丰富资历，分享荣耀，实现自我。

经验表明，当一个项目团队面临一项非常重要的工作时，该项目的团队建设往往会变得非常的成功。

然而，并不是每个项目都会有其举足轻重的地位，许多项目可能由于比较小，一时无法引起项目成员的重视。在这种情况下，项目经理就要善于挖掘项目的独特之处，引导项目成员去发现项目的美好前景和带来的收益，引发成员的关注。

从上述分析中还可以看出，团队成员对自身价值的实现非常看重。

实际上，根据亚伯拉罕•马斯洛（abraham maslow ）提出的关于人的需求层次理论，每个人都具有五个层次的需要，他们分别是生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需要和自我实现的需要，其中自我实现的需要是一个人的最高层次需求。因此，项目经理如果将人的这种需求理念融入到项目的激励系统中，鼓励成员实现自我、成就事业，就可以更为有效地赢得成员的自愿加入，创造良好的团队建设环境。

项目经理可以在项目实施期间，创造一种学习氛围，使成员能从他们所从事的工作中获得知识。项目经理应相信，所有成员都是有上进心的，对项目组都是有价值的，成员通过不断学习，可以做出更大的贡献。项目经理应鼓励成员积极进取，不怕出错，充分肯定成员的工作，通过适当授权，显示对成员工作能力的信任，并经常就自我发展的重要性与项目成员进行交流、探讨，使成员感受到自身价值将会随着项目的发展而不断增长。

奖金，作为物质上的激励，也是项目成员自身价值体现的一种方式。另外还有一些措施也能起到激励的作用，它们包括赋予独立的办公室，可以使用公司汽车，可以拥有秘书，免于考勤，免费体检，业务时间培训费用的报销，提供内训机会，赋予股票期权，给于假期福利等等。

但是，项目经理必须明白，个人激励与团队激励是有区别的。

个人激励必须公平，否则会影响到项目成员间的协作。团队激励可以鼓舞士气，促进团队建设的开展。

综上，在项目中开展团队建设对于项目成员凝聚力的提高、项目目标的实现起着至关重要的作用。

团队建设的开展不会自觉进行，必须加以引导、建立，团队建设必须尽早地开展，并应贯穿于项目过程的始末，使其真正服务于项目目标的实现。

闭月羞云

我也来顶一下..  

清风

知道了 不错~~~  

蜗牛

谢谢分享  

titmc

写得好啊　估计有马甲  

guli

顶一个，平平淡淡，简简单单才是真~  

hasee

谢谢分享了!  

流星

一楼的位置好啊..