五点剖析企业项目管理症结

从不知

　　一、企业是项目管理的“环境”
　　项目虽然是将企业中有独立的完成时间、成本预算、工作范围、质量要求的事件独立出来的结果，但是项目永远扎根于企业。企业环境是项目能否受到重视、能否顺利开展最重要的土壤和养分。企业的态度，左右了项目的成败。
　　二、项目在企业中的应用是经过裁剪的
只在项目中承担人力资源管理工作的人算不算在做项目? 我的项目不需要采购，那它还是一个完整的项目吗? 种种问题不一而足，这就是没有认识到大项目与小成员的关系，所谓盲人摸象，不知全貌，每个人对项目有自己不同的感知及应用，项目经理则在沟通这些信息的时候发挥了桥梁的作用。学习了五大过程组和十大知识领域，却并不每次全用上，而是要因势利导。
      三、项目权力结构与企业权力结构的博弈
　　企业要生存，需要“运营+项目”两只脚走路。维护运营需要日常的企业管理结构，也就是企业权利结构的支撑和管理，但企业想单独完成一件重要的举措、更新或改进，就需要项目的支持。但是他们的人力资源都来自于同一个资源池——企业人力资源池。项目需要与传统权利结构之争，是企业态度来决定的，也是项目在企业中的地位来决定的。所以项目是否开展的成功，要看企业的权利拉锯，是运营优先于项目，就是职能型企业，项目优先于运营，就是项目型企业，各有平衡，则是不同的矩阵型企业。
　　四、项目管理与“项目化”管理的区别
　　有人从未做过项目，但对“项目管理”这种基于目标的管理很有兴趣。他认为这可以用于他管理自己的日常工作及生活，比如开好一场会议，宴请一次客户。这便是近年非常流行的管理理念——“项目化管理 ”。进行项目化管理，能够将流水账做成事件簿、能够有计划、有追踪，有成果展现，企业也许是职能型企业，它却非常有项目化管理的用武之地!
      五、企业切忌“越俎代庖”
　　每个项目都有一个项目经理，它并不是一个可有可无的职位，而是必须存在的，他的存在有两个意义：1、项目的责任中心; 2、项目的沟通中心; 有些领导有时会替项目经理做决定，殊不知，这样会造成责任不明，推卸搪塞。项目经理也应将WBS(工作分解结构)分解为每个控制账户明确唯一的责任人，这样才能真正意义上上下一心，不再焦头烂额。