项目范围管理中的范围潜变和渐进明细的区别与联系

cherie

        众所周知，范围、时间和成本是项目管理中的三个重要要素，而项目范围管理中有两个容易混淆的概念：范围潜变与渐进明细。

        范围潜变：在项目进行过程中，项目范围发生细微变更，最后形成较大的范围变化，从而影响项目；

        渐进明细：范围逐渐明确的过程，这符合项目实际情况。很多项目，用户一开始往往只能提出要做什么东西，至于具体做的是什么，怎么做，他们也说不清楚。这就需要项目的实施者帮助用户分析，逐步弄清项目的范围。

        范围潜变和渐进明细一样，是个过程。

        【案例·渐进明细】

        比如，用户提出开发一个活期存定期的交易。你根据客户现有业务流程，认为需要开发录入及复核两个交易，存期分为1月、3月、6月、1年、3年及5年，录入交易由一般操作员来操作，复核交易由主管来执行......，这就是范围渐进明晰。有些东西客户客户说不出来，但却是他想要的，有些东西客户天天接触，他认为你也应该知道，就没告诉你。范围就是业务分析中逐步界定的，当完成业务分析时，项目实施者要形成工作说明书，说明项目范围，并与客户达成共识，形成项目范围基线。如果之后双方在项目范围存在分歧，工作说明书是个很好的判断标准。在项目过程进行范围控制时，要时刻参考项目范围基线，即不要少做事情，也不要“镀金”。

        *来自团队内部原因造成的范围潜变叫“镀金”。

        范围蔓延是没有得到有效控制的变更，造成范围蔓延的原因有两个方面：一是来自团队内部，一是来自团队外部（高层、客户、发起人或其他干系人）。来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”，来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。

        镀金是往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。

        范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败。

        PMI提倡给客户提供你答应提供的东西，而不要多提供一些额外的东西，如额外的范围、额外的功能、更高的质量等。从机会成本的角度看，镀金的机会成本比较大；而且资源是有限的，把资源花在满足项目既定的要求上更合适。

        不论镀金还是范围潜变，都应该在项目过程中严格禁止。项目应该是“满足要求”与“适合使用”。

      【案例·范围潜变】

        还是上面那个例子，客户过段时间要求你增加打印功能，这在双方约定的工作说明书上没有记载，你经过评估，觉得工作量不大，就答应了——这属于范围潜变。又过段时间，客户又提出查询功能，你觉得不难实现，又同意了。再后来，用户提出查询能根据不同人来控制权限......这样，项目结束时，你对项目进行收尾，发现进度和成本已经与计划相差很大——这就是没有控制范围潜变的严重后果。

       其实，防止范围潜变的方法很简单，就是对范围的变更进行有效控制。一般情况下，项目都存在一个变更控制委员会（CCB），这个委员会人员组成最好包括甲乙双方。如果范围发生变更，就提交给CCB进行评估，看看对成本及进度有何影响。如果评审通过，项目经理就相应修改项目计划，然后将变更纳入项目范围。这样，项目始终都在控制之中，不会偏离预期太多。

        在项目过程中，我们要分清范围渐进明细与范围潜变。对于前者，我们要帮助用户搞清需求，界定范围；对于后者，我们要进行严格控制范围变更，防止项目像脱缰野马而失去控制。  

从不知

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强烈支持楼主ing……了解一下

Study

中国这甲方啊，签认个东西跟跟要命似的，这或许也是中国特色

大熊

哎，没办法。