买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人(stakeholder)； 卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围； 合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物(deliverables)，主要的里程碑事件(milestones)，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）。 本章假定对执行组织(performing organization)来说，卖方是个外部因素。然而大多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定(formal agreement)，当涉及非正式协定(informal agreement)时，在项目人力资源管理（第9章）和沟通管理（第十章）也都可能适用。 12．1采购计划(procurement planning)
执行组织中的其他单位 顾问 专业技术团体(professional and technical associations) 实业集团(industry groups) 固定价格合同(fixed price or lump sum contracts)。这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。 成本补偿合同（cost reimbursement contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本(actual cost)。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。 单价合同（unit price contracts）--卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1小时70美元的专业劳务或者一立方码土石方1.08美元），合同的总金额是完成项目的工作量的函数。 采用什么类型的合同？ 如果采用独立估计（independent estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？ 如果需要标准采购单证(standardized procurement documents)，在哪里可找到？ 怎样管理多家供应商？ 采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？
对需求的理解--可由卖方建议看出。 总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）--选出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本）？ 技术水平(technical capability)--卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得需要的技术和知识？ 管理方式(management approach)--卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？ 资金(financial capacity)--卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。
价格也许是主要决定因素。但是如果卖方不能及时应贷，最低的价格也许不是最低的成本。 建议书可分成技术（方案）部分和商业（价格）部分。各部分应独立评估。 对关键性产品应采用多渠道。 选择出一个渠道签定格式合同。 对所有建议排序以确定磋商次序。
项目计划执行（project plan execution），在4.2部分讨论，在适当时候授权合同方的工作。 执行报告(performance reporting)，在10.3部分讨论，监控合同方的成本、进度和技术绩效（technical performance）。 质量控制(quality control)，在8.3部分讨论，检验合同方的产品是否合格。 变更控制(change control)，在4.3部分讨论，确保变更被正确地批准，以及需要了解情况的人知晓变更的发生。
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